由于中国体育用品消费的高速度增长,以及 2008年北京奥运会驱动中国人对体育运动的热情和动力,中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇。李宁公司近几年的销售增幅一直保持在 30%以上,远超其他国产品牌,但与世界体育用品巨头耐克和阿迪达斯在中国市场上每年百分之四五十的大幅增长相比,仍稍逊一筹,尤其是"功能性"产品的销量差距比较大(例如运动鞋销量的差距远远大于服装销量的差距)。

尽管如此,作为本土运动品牌老大的李宁公司,小日子一直过得比较滋润,竞争压力并不是很大。据调查,从销售额上看，耐克、阿迪达斯和李宁三家总共占了中国整个体育用品市场的 40%。背靠中国广袤的市场,享受着一定的相对优势:相对于国内其他品牌,具有显著的品牌优势;相对于阿迪达斯和耐克两大国际品牌,则具有无法比拟的性价比优势和渠道优势。拿李宁公司 CEO张志勇的话讲就是:"其他国内品牌的优势都集中在三线市场(即县级市场)上,阿迪达斯和耐克主要集中在超大城市。李宁在超大、一线、二线、三线都有较强分布,而且产品最强势的市场集中在二、三线城市,市场份额达到 20%,重点打的是性价比牌,李宁的价格比国际品牌低 30%至40%,但比双星、安踏等其他国内品牌高 50%。"

然而,自从阿迪达斯被宣布为北京 2008奥运会的第七个合作伙伴后,李宁公司开始感受到一种危机,这种好日子变得不再那么安稳,似乎一不留神便会从手中溜掉。阿迪达斯在中国 250个城市中拥有 1300家门店,在正式成为北京 2008奥运会的合作伙伴之后更是宣布要在 2008年前将分布在 250个城市中的 1300家专卖店,增加到遍布400个城市的 4000家。这其实就是阿迪向中国二级市场进军的号角。与此同时,耐克在中国已经拥有近 1200家门店,并还在以每年近 500家新店的速度进行扩张。尽管李宁公司很快就对阿迪达斯作出回应,宣布在同一时段内新开 1500多家门店，但不争的事实是,它原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

前面有"虎",阿迪达斯和耐克,后面有"狼",安踏等本土其他品牌。李宁公司像一个三明治夹层被夹在中间。尽管公司的真正竞争压力来自前面,但后面也不能忽略,很多国内品牌已经公然把超越"李宁"当做最大的目标了。

该如何摆脱这种前后夹击的尴尬境地?李宁公司相信,如果李宁品牌能够获得同耐克和阿迪达斯一样的品牌实力要素,就能占据更为领先的市场地位。李宁公司把近两年实施营销策略的目标确定为:2008年奥运会之前在消费者头脑中为李宁品牌树立一个独特鲜明的定位。如何整合公司的资源,确保在最大限度地利用公司现有竞争优势的同时可以把握新的机遇,则成为张志勇考虑的主要问题。

做服装和鞋 VS做运动品牌

"做品牌真是要积累,我们真正知道如何做品牌其实也就五六年,以前基本上都是靠机会挣钱。"采访时张志勇不无感慨地说道。

毫无疑问,做一个品牌最好的方法是在高端市场建立自己的品牌形象。但中国公司往往由于各种客观因素的影响而无法选择这条道路。中国市场是很大的市场,消费市场、环境气候等完全不同。而且中国市场增长很快,又缺乏相对成熟的资本市场保驾护航,中国公司必须在适应经济快速变化的同时,先获得经济资源。所以,对于中国公司而言,首先要解决的是生存问题,然后才有可能考虑如何定位品牌。

1990年创立的李宁公司在体操王子李宁的个人品牌的带动下,高速成长;但发展到 2000年,李宁公司上下都感觉到一种近乎魔障的东西在阻止公司继续向上。公司调研发现,对于新一代年轻人,李宁个人光环对于其选择李宁用品已经渐渐失去吸引力,而这些人,恰恰是公司的目标消费者。李宁公司开始品牌重塑的革命。2001年,李宁公司老将张志勇出任 CEO。

张志勇上任后解决的第一个问题就是,怎样运用有限的资源把公司财务的能力先增强?一般来说,对生意最有影响力都是零售端,零售端有活动的时候,对生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长,而且是最能够看得见的。于是,张志勇当时把几乎所有的资源基本上都投到了对渠道的支持上,就是开店,而且持续整整三年一直做这个事情,统一 VI形象,做促销......

由于李宁公司当时根本没有运动品牌可言,那年的第二个季度,广东涌现出的许多仿制型小公司一下子就轻易地对李宁公司的产品造成了很大的冲击,据说,当时仅某一款体恤衫就库存积压多达 60多万件。这件事情发生之后,李宁公司才开始思考,到底什么叫运动品牌公司?什么叫运动品牌?

"其实在那之前,我们充其量就是个做服装、做鞋的公司,跟现在做运动品牌的状态完全不一样。"2001年,李宁公司通过一系列改革开始架构和品牌相匹配的组织,外聘职业经理人,来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人已经在各自的岗位上发挥着重要的作用;建立市场调研部,做消费者调研......

"当你真正做一个品牌公司的时候,你必须要对你的消费者做非常详细的了解。"李宁公司是从 2002年开始做消费者调研的。现在,他们每年都会做消费者品牌竞争的调研、消费者变化的调研、市场份额的调研,还会做中国运动人口、某一项运动人口增减的调研。

打造品牌的个性化

品牌的价值有两个维度,一个是产品的使用价值,一个是品牌的虚拟价值。在体育用品行业,虚拟价值更多是依靠和体育的运动精神结合来实现的,这其实就是所谓的品牌个性定位,需要长期的积累。

李宁公司首要任务是,传递李宁品牌在运动鞋领域的专业形象,激发人们对该品牌时尚新潮的认知。品牌实力不仅在于通过产品质量、设计和创新来保证竞争力,还得依赖于选择正确的理念。通过广泛的访谈和调研,李宁公司将李宁品牌描述成"年轻"、"友好"、"积极"、"活力"以及"中国制造"。这些特性有一部分在公司标志中得到了体现,"L"形标识象征松鼠尾,给人一种运动与平衡交织的感觉。这一标识是在李宁公司初创时,一位中学老师在公司赞助的一次比赛中设计的。

为了利用"中国制造"这一理念,公司在其传达的所有信息中开始强调东方元素,旨在使东方主题成为关键的品牌联想内容。"提及品牌建设,我们一定要讨论与主要竞争对手的品牌区分。既然我们是中国品牌,如果我们打造一个体现东方形象的品牌,就会具有很强的优势,并与耐克和阿迪达斯区分开来。"李宁公司负责市场的副总经理伍贤勇解释说,"因此,从 2005年起我们开始在产品设计中加入一些东方元素。在向消费者传递信息方面,我们在电视广告和卖点的布置等方面也采用了一些东方元素。"

李宁公司甚至不惜重金,率先在业内吸纳了电影等其他行业的技术经验于广告中。在一个跑鞋广告中,李宁公司采用了中国水墨画的形式,画面中的跑步者健步如飞,这是中国电影中表现体能的典型镜头。"这些元素也体现在我们的印刷品广告中。我们刚刚拍摄了一个很具东方韵味的电视广告,主角是我们赞助的 NBA篮球明星达蒙·琼斯(Damon Jones)。"李宁公司的所有高管相信,李宁品牌的长期可持续发展必须以深刻、与众不同的含义为根基,这一含义能使品牌很"酷",并对日益自信的中国消费者具有吸引力。尽管东方主题本身并不能保证成功,但东方主题加上国际设计和国际印象将为公司带来成功。

找到产品的差异化沃土

制定战略时,李宁公司刻意避免从竞争对手出发,而是从消费者角度出发和竞争对手形成差异化。新产品旨在向目标客户传递公司选择的产品定位和品牌形象信息,但产品系列的选择是由商业机遇决定的,同时竞争对手的举动也应考虑在内。自 2002年起,李宁公司致力于生产 5项主要运动的体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。

研究表明,中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球、阿迪达斯与足球紧密相关,中国市场上定位与跑步相关的其他品牌,如锐步(Reebok)、阿斯克斯(Asics)、纽巴伦(New Balance)仍处于高度离散状态,这为李宁品牌在这一领域中确立地位提供了机会,于是,跑步被李宁公司确定为最重要的差异化发展领域,公司的大多数计划都是针对跑步制订的。

为了确保能够"占有"中国跑步用品市场,李宁公司开展了大量研发工作,研制出一种核心技术,通过该技术,可以使运动鞋具备独特且可辨识的减震性、支持性、控制性和超轻性。伍贤勇回忆说:"大多数客户都不能真正理解我们在新运动鞋上所采用的技术,但新鞋看起来很酷,这些得到改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消费者最重要的信息是,李宁能够开发并拥有特别针对中国跑步者的核心技术。"李宁公司还同香港中文大学的科学家合作,建立了中国运动员和普通人的足部测量数据库,旨在打造最适合中国人脚型的鞋垫。

由于在休斯顿火箭队(Houston Rockets)效力的中国 NBA超级明星姚明大受欢迎,篮球已成为中国排名第一的运动项目。篮球运动服也成为李宁公司的一个重点。

尽管足球运动很受欢迎,但李宁公司做出了明智的选择,只对足球体育用品进行有限的投入。李宁公司还计划紧随网球和健身运动发展的步伐,这两项运动成为大城市的新兴运动,在女性中具有最大的发展潜力。

在张志勇看来,在与阿迪达斯和耐克竞争的第一个阶段,李宁公司应提供成为性价比最好的产品,特别是针对中国人的。为此,公司有必要在制作工艺上不断改进。产品有了更高的科技含量,价格自然就会提升。"其实,我们的球鞋现在的平均价格是 440元,已经比 5年前提高了50%以上。我们的战略也会随着目标消费者选择的改变而改变,价格的提升可能会使我们失去一些三级城市的消费者,那是因为我们的目标并不再是做低价格的品牌。"

集中资源,抓住最核心的用户

通过调研,李宁公司发现,运动用品的核心消费群里面最核心的人群其实是学生,学生群体占据体育爱好者的60%,是业界所有大公司的核心目标客户。在这些爱好体育的学生中,大学生占 45%,初高中学生占 55%。再把学生做进一步细分,各个品牌在学生里面的忠诚度又不一样。高中生和大学生两个群体比较而言,中国的高中生更加崇尚阿迪达斯和耐克等国际品牌。由于大学生的财政是自我支配的,但是高中生里面基本生活来源都是靠家庭,所以在购买行为上会有非常大的区别,大学生更看重性价比。

于是,李宁公司便确定中国的大学生为自己最核心的消费群,努力成为中国大学生运动最大的赞助商,四个篮球赛事,李宁公司拿了三个;两个最主要的足球赛事也都是李宁公司做的。

"农村包围城市"

在过去十年中,中国消费者购买力上升,推动行业年平均增长率达到 25%。预计 2008年体育用品市场规模将达到约 550亿～ 800亿元人民币,其中一半以上(预计为470亿元人民币)将有望来自二、三级城市。尽管这些市场以中、低端产品为主导,但预计市场结构分布将为 30%高端产品、30%中端产品、40%低端产品。

李宁并不在超大城市过多地与两家国际巨头展开竞争,尽管北京是李宁的强势市场。国内其他体育用品公司主要在三级城市开展竞争,由于李宁公司有能力开设更多的特许专卖店,赢得市场份额相对比较容易。2006年初,李宁产品分销网络覆盖 3005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的 257个销售专柜。除了在沿海地区的经济发达地区,还能在所有的中国主要城市实现同步发展。

李宁公司的销售团队不到 300人,但有 4000多名直营人员。间接营销渠道分布在 8个大区。省级分销商负责处理特许加盟店订单。通过妥善地规划季节性促销,库存从 2004年的 112天降至 2005年的 86天(与业界平均水平保持一致)。公司向特许加盟店提供包括硬件(例如门店元素、信息技术)和培训(管理、销售等)在内的支持和激励。在分销网络方面,一级城市计划维持现状,针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市,公司计划通过分配资源,以保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。

垂直成长+水平成长

"李宁公司在战略上越来越重视垂直成长,因为没有店的质量效率就会有很大的压力。这不仅因为李宁要做一个运动品牌,还更大来源于我们的零售商,当一个零售商不能盈利的时候,这个压力是最大的。我们要求得质量和品牌平衡。"

公司的成长得看两个维度,一个是水平成长,一个是垂直成长。水平成长是按照店的数量来进行成长的。第二个维度垂直成长,是指怎么样把店的质量提高,把今年单店收入提高。从竞争角度来说,层级越高的市场,单店的维护成本就会越高。做品牌时,如果不在上一级市场立稳脚跟是不行的。2005年,李宁公司营业收入的差不多 75%来自特许经销商的销售,只有 20%左右的生意是自营店完成的。这意味着李宁公司的战略定位已经放在核心的品牌上。在三线市场,李宁还设定了一套严格的开店标准,比如在下一层市场里面开设店的标准不能低于 70平方米。

体育用品的分销通路通常分为超大城市、一线城市、二线城市和三线城市,它是用两个维度来分的,第一个维度是 GDP,就是每一个城市之间 GDP的指数是多少;第二个是人口。李宁公司现在最主要的业务分布在中国的一线市场和二线市场,在所谓的三线市场分销量比中国其他本土品牌相对要少，这也是为了实现垂直成长和水平成长的结合。

"在品牌建设方面,我们每年的投入都在 15%～ 17%,研发的投入则占销售成本 3.5%～ 4%,一般都按国际会计准则来做。"

案例点评：在价值上做文章

事实上,有许多国内领先的本土品牌面临着与李宁公司相似的局面--与国际大品牌进行直接竞争,别无他路可求。在品牌尚处于劣势的情况下该如何与国际品牌竞争呢?这必须回到任何企业都要回答的基本点上:你为顾客提供的核心价值是什么?

"物有所值"是消费者在购物时考虑的最基本原则,这里所说的 "值" 不仅包括功能性价值(如耐穿、舒服),还包括虚拟性价值(如有面子)。一双耐克、阿迪达斯跑步鞋的价格大约在 600～ 800元,而李宁同样产品的价格大约只有这两个品牌的一半。对于消费者而言,李宁比耐克、阿迪达斯的价值低,不仅因为其功能性价值的差距,更是因为虚拟性价值的差距。李宁要直接与耐克、阿迪达斯竞争,就必须在虚拟性价值和功能性价值上做文章,没有其他的道路可走。

虚拟性价值的核心是品牌,李宁已经意识到了这一点,并开始有计划、有步骤地进行品牌建设。采用东方元素来与国际品牌进行差异化是否对中国消费者有吸引力还有待观察。但是,随着中国整体经济水平的不断发展和在国际经济地位的不断提高,中国特色的品牌的吸引力和影响力一定会不断提高。功能性价值主要取决于产品研发和创新。李宁持续在产品研发上进行投入,并且也有了一定的起色,最近在国内市场推出了拥有 "核心技术" 的跑步鞋。

品牌建设和产品创新需要长期持久的投入,而且回报通常在短期内是看不到的。但是为了建立可持续的竞争力,李宁必须做好这些功课。所以,李宁就要处理好短期利益与长期利益的关系,不要因为短期利益而牺牲长期利益。