题记：河南大丰公司在全国有三个饼干生产基地，是国内饼干行业内的知名企业。河南大丰公司是广东大丰公司在河南的分公司，兴建于2000年。河南大丰公司的董事长“牛东”原是该公司产品的河南代理商，当时是由于他的销量比较大，中间的运输费用过高，他就与厂家协商合作，在河南建立了河南大丰公司。通过5年的发展该公司已经发展成为拥有10条全自动饼干生产线、两条威化生产线、两条月饼生产线的大型食品加工企业，年生产能力达6万吨左右。在过去的5年里该公司的主要网络是国内的一二级市场，和“达能”、“卡夫”、“康师傅”等企业争市场，五年下来不但没捞到好处，还把自己搞的一身伤。近两年全国市场年销售额一直徘徊在7千万左右，这与产能很不匹配。 事件重放 2006年二月份中旬A公司牛董事长把国内某知名方便面企业的东北分公司总经理徐日清挖了过来，决定对其渠道结构进行调整，准备把方便面操作三四级市场的模式嫁接到饼干中来，用方便面企业的运作模式运作饼干，把方便面行业的人才和人才背后的经销商网络为己所用。随后把公司营销部分成两个部门------核心事业部和中心事业部。 部门职责 核心事业部主要负责一、二级市场的运作，采用原有的操作模式，负责原有一二级市场的客户。中心事业部主要负责三、四级市场运作。重新组建业务团队，建立新的销售网络。 运作过程 战略已经确定，渠道结构已经划分，两个事业部职责已明确，中心事业部于2006年3月份正式开始运作。以下为中心事业部的运作过程 首先是区域划分和人员配置 区域划分，以河南、河北、山西、陕西、湖北、安徽、江苏、山东等八个省的县级市场为目标市场，并将这八省级市场划为两个大区。晋冀鲁苏大区、徽鄂陕豫大区。 人员配置，每个大区设立大区总监一名，每省设立省级经理一名，每个地区设立区域经理一名。其中河南省设立四个省级经理，共设立十一个省级经理岗位。 再者是人员招聘及薪资费用标准 在招聘销售人员时对有过快速消费品销售管理经验、从事过方便面销售、熟悉三四级市场操作方式、市场开发能力较强或者有一定客户资源的优先录取。 河南大丰公司中心事业部各级人员薪资/费用标准

职位 基本工资/月 效益工资/月 差补/天 通讯费/月 交通费 总经理 6000元 。。。 。。 实报 实报 大区总监 3000元 。。。 。。 500元 实报 省级经理 1600-2000元 3000-5000元 100元 400元 实报 区域经理 800-1200元 600-1600元 50元 150元 实报 驻地业代 600元 无 无 50元 无

备注：1、省级经理共分五级，每个级别基本工资悬殊一百元，效益工资悬殊五百元。区域经理也分五级，每个级别基本工资悬殊一百元，效益工资悬殊二百元。 2、以上所有费用均参与考核，每月任务目标达成率在60%以上，效益工资按达成率比例发放，发全部基本工资，差旅费、通讯费、车船费按公司标准报销。达成率在50%以上60%以下，发全部基本工资，无效益工资。差旅费、通讯费、车船费按达成率比例乘1.5报销。达成率在30%以上50%以下，无效益工资，工资、差旅费、通讯费、车船费均按达成率比例发放和报销。达成率在30%以下，无效益工资，只发300元基本生活费，差旅费、通讯费、车船费按达成率比例报销。 3、新进员工试用期三个月，试用期内区域经理基本工资600元，省级经理基本工资1200元，不参与业绩考核，无效益工资。 4、备注部分是公司财务制度，中心事业部必须执行。 市场开发要求及市场支持政策。 在经销商选择方面要求经销商要能与公司共同发展，最少有两部以上的配送车辆，最少有10万饼干专用款，最少要一名专销饼干的业务人员，另外还要有成熟的食品销售渠道，并且首次发货不得低于三万元。每个县级市场月销量达5万以上公司将支持驻地业代一名，人员由公司统一招聘培训。首次发货三万元以上（含三万元）元，随车搭配价值六千元的品尝品，首次发货五万元以上（含五万元）随车搭配1.2万品尝品，品尝品是公司的独立包产品采用透明膜包装并在上面印“品尝品”字样。品产品主要用于消费者免费品尝活动，目的是提高铺货率和产品口碑。首次打款五万元，再交三万元押金即可获得一辆江淮小卡货车。年销售额突破100万元，公司退还客户全部押金，年销售额在100万以下，公司将按车款比例退还押金（签订协议）。 市场运作思路。三四月份为市场开发期，公司于每月20号举办一次招商会，每月每位省级经理10家县级客户开发任务，四月底最少要完成200个县级客户开发任务。五六七八月份为市场整合期，期间以培养重点市场、提高铺货率以及调整客户为主要工作。

实际操作 中心事业部在三月份共完成县级客户开发108家，四月份完成113家；两个月共完成县级市场开发221家，超出目标21家。两个月共完成回款750万，其中三月份县级客户完成回款多300万，四月份县级客户回款450多万。 五月初中心事业部总经理徐日清看到天气变热；饼干销售马上要进入淡季，为了追求淡季不淡，把原针对经销商的促销调整为针对二批商和终端促销，制定了一套完整促销方案。方案主体内容是：“你购饼干，我送爱心。”活动，‘‘夏季将至，天气炎热，现我公司给您送水来了”。活动内容：一次购六件饼干即可获得一件名牌纯净水，水由客户先购买赠送，活动结束后经销商凭铺货报表和购水发票到公司报销。并让每位省级经理在自己的辖区内最少提报一个重点市场，重点市场月销量必须突破10万元，结果十一位省级经理提报了十二个重点市场，期间中心事业部的销售人员组成六个突击队。每队负责两个重点市场。负责重点市场促销活动的执行和跟踪工作。 因三月份是市场开发的头一个月，加上招商会是三月20号举办的，等招商会结束客户回到家打款过来时亦是月底了因此也就基本没发货，四月份实际发货300多万，市场消化基本完毕。五月份县级客户回款700多万，实际发货500多万，五月份并成功的培养了12个单月销量在10万元以上的县级市场。截止到五月底公司尚有县级客户余款650多万。客户余额未发完的主要原因是公司各职能部门抵触中心事业部，牵制中心事业部发货，致使发货不及时，同时也极大的影响到新开发客户的合作信心，造成了市场严重缺货。 人事变动 五月底公司出现人事变动，牛董事长让公司财务总监出任总经理。总经理上任后把品尝品计入了中心事业部的销售费用，说中心事业部的销售费用太大，要求马上停止品尝品支持。其实在中心事业部成立时公司给中心事业部所销售产品价格均已上浮过10%，董事长曾公开宣布品尝品支持不计入中心事业部的销售费用。新任总经理的决议下来时县级市场的品尝品配给率只有60%左右。 六月初公司新任总经理又以中心事业部费用过大为由，把中心事业部总经理徐日清辞退，把两个事业部又重新合并成一个部门。他认为：“客户已经开发完毕，维护应该很容易”，所以才决定把部门合并，把原中心事业部的十一个省级经理辞退七个，营销部总监由核心事业部总经理担任。中心事业部总经理徐日清离开时，公司连他的差旅费都没有给予报销，五月份的工资也没有发放。公司营销部原核心事业部和原中心事业部的人员在明争暗斗，营销部总监也把中心事业部留下的四人看作是眼中钉，经常找他们麻烦，使业务人员陷于了政治斗争中，根本无心管理市场。直至六月底留下的四位经理再也无法坚持，全部辞职离开了公司。 费用兑付问题 促销活动结束后，经销商带着公司规定的铺货报表和购水发票到公司报销，但公司却以经手人已离职；费用无法核实为由，一直拖着不给客户兑付。未给客户兑付的品尝品公司也不再兑付，这两件事情弄得县级经销商人心惶惶，忠诚度大幅下降，致使开发的客户大量流失。六月份公司县级市场销售额不足100万。 河南大丰公司在渠道变革中出现的问题 首先是用人问题。中心事业部用人存在片面的注重个人能力；缺乏培训，使新进业务人员对公司的企业文化认识和理解不够，在公司没有归属感。当然这样用人对前期的市场开发是很有利的，能把一些空白市场迅速开发起来。但是这样组成的销售队伍是极不稳定的。 其次是薪资和费用标准设定不合理。基本工资设定不合理，“新进人员试用期三个月，在试用期间区域经理基本工资600元每月，省级经理1200元每月，无效益工资，也无业绩考核（差旅费和通讯补助按公司正常标准报销）”，这样就容易造成部分新进员工在试用期间工作没有积极性，还有个别员工可能会有：“反正前三个月不参与考核，混三个月再说，等到参与考核时，如果任务过高完不成，就辞职的消极想法” 。效益工资设定不合理，按薪资制度规定：当月任务达成率低于60%，不发放效益工资。如果不能制定好合理的目标任务，就容易造成销售人员恶意控制客户发货（生怕本月任务达成率高，下月任务量加重），或者是达不到60%就拼命给市场压货，甚至承诺给客户公司就没有的优惠政策，弄的市场遗留问题越来越多。费用报销标准设定不合理，按财务制度规定：销售人员当月任务达成率低于50%时，差旅补助按达成比例进行报销。如此，使销售人员在出差时心存顾虑，担心差旅费用无法全额报销，很有可能会在公司不知情的情况下私自承诺客户政策，到时却无法兑现。结果让客户认为是公司不讲信誉。或者干脆待在家里却谎报出差。 再者是员工不能与企业建立统一思想，促销政策不能及时兑现。 企业内部各职能部门普遍存在抵触新入职人员，认为新人可能会给他们造成威胁。以致公司各职能部门抵触中心事业部，牵制中心事业部发货，部门之间勾心斗角。 已经承诺客户的政策却不给客户，营销政策不能连续，高管离职后公司对其在职时的营销政策全盘否定，不予兑现。致使公司信誉扫地，客户怨声载道，继而抛弃该品牌。 最重要的一点是企业老板多变，公司缺少长远的战略规划，更多的是短期行为。中心事业部总经理徐日清在离职后才知道，其实在这之前该公司已经多次聘请其他企业的高管加盟企业了，有“正航”的营销总监，有“达利”销售高管，同样是前两个月的绝对信任，第三个月产生怀疑，最终把“操盘手”的方案全部否定，结果是前功尽弃。公司缺少稳定的中、基层营销团队，营销团队成员中除少数的家族成员相对比较稳定外，其他的一般都是新进高管举荐的。平时营销团队成员几乎每天都有辞职的和新入职的，这样就容易发生一旦新进的营销高管离职，营销团队就基本等于解散了。如此下去，别说招聘高管了，就连招业务员恐怕也十分困难了！ 以上问题的解决办法 企业在招聘人员时，不能只看能力如何，个人的“品德”同样重要。企业需要加强对新进人员的培训，特别是企业文化的培训，让他们充分的理解企业文化，在企业里有一种归属感。只有这样才能组建一个健康而稳定的销售团队。 该公司的薪资制度本身并无太大问题，而问题的关键是销售任务如何合理的分配，既能让销售人员完成制定的销售任务，又能让他们得到不错的回报。只有这样才能从根本上调动销售人员的积极性，企业才能越做越强！ 员工不能与企业建立统一思想，企业内部各职能部门普遍存在抵触新入职人员，这是国内很多企业的“惯病”。就如肝炎病人一样，病人（企业）平时根本就察觉不到异样，但是这种病随着时间的推移就会“癌变”。(globrand.com)一旦发生“癌变”其后果就可想而知了！要想避免发生“癌变”，病人（企业）就要经常去“体检”（企业管理专家诊断），并让“老中医”（企业管理专家）开些“中药”（员工培训）慢慢调理，把阴性转成阳性，才能避免发生癌变的可能。 诚信是立人之本，同样诚信也是企业发展之本，缺乏诚信的企业最终会被市场抛弃的。作为该公司，应该积极的核实经销商的政策兑现问题，对情况属实马上给予兑现，把信誉损失降到最低。至于说那些“经手人已离职，费用无法核实”之类话也只能是骗骗自己而已，经销商每人会信的！一般大一点的促销活动没有公司董事长或总经理审核，谁敢去执行啊？ 无论什么病，要想把病治愈就必须要找到病根。本次渠道变革失败“病根”就是该企业董事长的多变。企业老板当以：“用人不疑，疑人不用”，既然把某项工作交由一个人去做，就应当充分的相信他，只有这样这个人才能把能力发挥到极限。当然也不能盲目的信任，为了避免企业老板会盲目的信任人，企业老板在招聘高管时一定要严加测试，如果一旦任用就要给他绝对的权利，在他权限之内可以提拔和辞退任何人，包括家族成员。凡是经他的手辞退的人员，哪怕他离开企业后，企业也要永不再用。只有这样这个高管才会衷心感激企业老板，才会尽职尽责的工作，并会以此报答企业老板的知遇之恩。只有这样才能打造出最具有竞争力的团队！三国时期的诸葛亮不正是为了要报刘备的知遇之恩才立誓要辅佐刘备完成一统天下的大业吗？