一、几则案例：混乱的企业发展战略思路：
案例1、著名企业的高管不了解公司的发展战略。
几年前，笔者有幸参加了国内某著名企业的新闻发布会。记者问：你们公司作为行业的龙头企业，请问你们的发展战略是什么？公司的负责人回答：“我们将采用成本领先策略、差异化策略、目标集注策略三种战略选择”。下面有人点头，有人摇头，笔者当时听到后，茫然！
其实，该企业一直是业内以创新出名，无论是产品、技术与工艺、营销手段，还是品牌形象，都是给人的感觉是创新、差异化而出名的。鉴于该领导在业内的身份与地位，无人反驳，但是充分说明企业的战略发展思路还没有充分的深入人心，大家对于企业战略的理论还了解不透。
案例2、某行业跟随者想采用成本领先战略。
前段时间，笔者有幸接触到某中小企业的老板，一起探讨企业的发展之道，很有雄心的老板表示，虽然企业在行业内的地位比较低，离行业老大的差距将近10倍，但是，他准备选择成本领先的策略，对整个行业进行洗牌。并且表示，他刚刚参加EMBA的学习班，一个台湾老师讲授战略课程时说了：格兰仕利用成本领先取得了很好的成功，中国企业要发展，必定要走成本领先的道路。
而据笔者了解，该企业所处行业的龙头企业们无论是技术发展程度、产品线丰富程度、渠道的质量与数量、产业链的整合程度等方面都比该企业强很多，而该老板所准备采取战略的原因就是两个：在EMBA课程学习上老师告诉他的观点；他觉得行业的利润还比较高，他可以承受更低价格的冲击。
案例3、成本领先与差异化策略的矛盾
有次，笔者应一家企业老板之邀，探讨一下他公司的战略问题，该公司是行业内的生产能力领先者，一向以低成本的战略选择决胜于行业内，但是随着竞争的日趋激烈，公司觉得只有自有品牌产品的运作模式才能增加公司的核心竞争能力，于是，公司就开始组建专门的营销团队，将一些企业认为的精兵强将派入营销团队，注册相关品牌，并进行一定的品牌传播的投放。但是，实行一段时间以后，总是感觉到不理想，公司效益还没有以前好，下面的反对意见也很大，老板自己也感到茫然。
而据笔者了解，公司在转变发展战略以来，只是对于品牌进行了重新规范，传播方面进行了适当的投入，但是在企业的产品与服务的品牌工程上并没有大多的关注，也就是说该企业将品牌运作仅仅看成是产品的终端价格提升，没有考虑到作为品牌商应该承担的服务工作、业务人员的管理也还是原来的管理思路，还是用尽可能低的成本去请人来操作、整个企业仍然是苦行僧文化，与产品品牌化的创新文化、服务文化存在很大冲突。所以才会出现执行上的错位。
二、企业的发展战略应该与外部环境以及内部资源相配套
1、关于公司战略：
是公司管理层所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
公司的战略可以大体分为三种：
总成本领先战略：一切以成本领先于竞争对手为竞争战略的主题
差异化竞争战略：在产品、服务、品牌、技术、外观、经销网络等各个方面尽可能为消费者创造独特的价值，并获取相应回报。
目标集注战略：专注于为某类消费者提供服务或者为某个区域的消费者提供服务。
2、公司战略的选择必须考虑企业的外部环境
外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的战略决策起着很关键的作用，产品是处于导入期、增长期、成熟期还是衰退期；消费者的成熟程度；竞争对手的情况如何？可否存在可替代产品、有否潜在进入者，企业在业内的地位等等，都会影响我们的战略模式。
一、几则案例：混乱的企业发展战略思路：
案例1、著名企业的高管不了解公司的发展战略。
几年前，笔者有幸参加了国内某著名企业的新闻发布会。记者问：你们公司作为行业的龙头企业，请问你们的发展战略是什么？公司的负责人回答：“我们将采用成本领先策略、差异化策略、目标集注策略三种战略选择”。下面有人点头，有人摇头，笔者当时听到后，茫然！
其实，该企业一直是业内以创新出名，无论是产品、技术与工艺、营销手段，还是品牌形象，都是给人的感觉是创新、差异化而出名的。鉴于该领导在业内的身份与地位，无人反驳，但是充分说明企业的战略发展思路还没有充分的深入人心，大家对于企业战略的理论还了解不透。
案例2、某行业跟随者想采用成本领先战略。
前段时间，笔者有幸接触到某中小企业的老板，一起探讨企业的发展之道，很有雄心的老板表示，虽然企业在行业内的地位比较低，离行业老大的差距将近10倍，但是，他准备选择成本领先的策略，对整个行业进行洗牌。并且表示，他刚刚参加EMBA的学习班，一个台湾老师讲授战略课程时说了：格兰仕利用成本领先取得了很好的成功，中国企业要发展，必定要走成本领先的道路。
而据笔者了解，该企业所处行业的龙头企业们无论是技术发展程度、产品线丰富程度、渠道的质量与数量、产业链的整合程度等方面都比该企业强很多，而该老板所准备采取战略的原因就是两个：在EMBA课程学习上老师告诉他的观点；他觉得行业的利润还比较高，他可以承受更低价格的冲击。
案例3、成本领先与差异化策略的矛盾
有次，笔者应一家企业老板之邀，探讨一下他公司的战略问题，该公司是行业内的生产能力领先者，一向以低成本的战略选择决胜于行业内，但是随着竞争的日趋激烈，公司觉得只有自有品牌产品的运作模式才能增加公司的核心竞争能力，于是，公司就开始组建专门的营销团队，将一些企业认为的精兵强将派入营销团队，注册相关品牌，并进行一定的品牌传播的投放。但是，实行一段时间以后，总是感觉到不理想，公司效益还没有以前好，下面的反对意见也很大，老板自己也感到茫然。
而据笔者了解，公司在转变发展战略以来，只是对于品牌进行了重新规范，传播方面进行了适当的投入，但是在企业的产品与服务的品牌工程上并没有大多的关注，也就是说该企业将品牌运作仅仅看成是产品的终端价格提升，没有考虑到作为品牌商应该承担的服务工作、业务人员的管理也还是原来的管理思路，还是用尽可能低的成本去请人来操作、整个企业仍然是苦行僧文化，与产品品牌化的创新文化、服务文化存在很大冲突。所以才会出现执行上的错位。
二、企业的发展战略应该与外部环境以及内部资源相配套
1、关于公司战略：
是公司管理层所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
公司的战略可以大体分为三种：
总成本领先战略：一切以成本领先于竞争对手为竞争战略的主题
差异化竞争战略：在产品、服务、品牌、技术、外观、经销网络等各个方面尽可能为消费者创造独特的价值，并获取相应回报。
目标集注战略：专注于为某类消费者提供服务或者为某个区域的消费者提供服务。
2、公司战略的选择必须考虑企业的外部环境
外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的战略决策起着很关键的作用，产品是处于导入期、增长期、成熟期还是衰退期；消费者的成熟程度；竞争对手的情况如何？可否存在可替代产品、有否潜在进入者，企业在业内的地位等等，都会影响我们的战略模式。