半年做到任务完成率第一
人生难得有几次能把握住的机会，我觉得当初出任某公司分公司总经理是自己把握住的一次重要机会。下面和大家分享我和分公司全体成员如何将一个分公司由几乎瘫痪状态做到了任务完成率第一的过程。
6年前，为完成硕士学业，我要求从分公司调回北京总部的申请本来能获得批准。结果，因另一分公司总经理要离职，总部准备把我派到该分公司做总经理，让我考虑。因在先前分公司做常务副总还是觉得不能大刀阔斧地做。现在觉得机会难得，于是欣然接受任命，在正月十六那天驱车赶往该分公司。
去了才发现，该分公司情况比预料的更糟糕：人员士气低落、营销部和物流部经理离职、库房管理混乱、费用居高不下（事后才知道原总经理虚报了人头费及根本就没有装修的装修费、虚报了办公室的租金，还将自己贷款买的送货车租给公司，并由公司负责司机工资。）和原来的总经理顺利完成交接后，便更改法人，便开展工作。
一、首先稳定员工队伍，搭建各部门架构。选取有责任心的老员工暂时负责营销部、财务部、客服部、信息部、物流部等。营销部根据公司新政策开展招商；客服部挨个通知老客户公司新变化，解决遗留问题，给大家鼓劲；信息部和物流部对库存商品进行盘点 物流部特别强调双人负责制；财务部最头疼，公司帐面上现金才4万多。。。。。。有些员工们不知道我会做多长时间，有的认真工作，还私下向我表达服从安排努力工作的决心；有的只表面应付。期间，总部领导也多次电话指示，要稳定员工、稳定经销商，其次要借助公司现有优惠政策大力开展工作，还可在当地主流媒体打招商广告。
4月份，我让客服行政部（原客服部）去人才市场招聘新人。由于当时公司名气较大，应聘者还真不少。我采取自认为比较高效的面试办法，（见《小型公司人力资源浅谈》）招聘了区域经理，信息部专员、库房保管员、主办会计等人员。
二、健全制度从严格考勤起
新员工上班较遵守公司考勤制度。按时上下班，而有些老员工住在附近公司的公寓却经常迟到。于是，在一个周一的早晨，我提前半小时坐在办公室门口，迎接员工上班（好像在那里看过某公司董事长为加强人性化管理采取本办法，不过我还有其他意图），同时让行政人员纪录每位员工到岗时间。结果有5位员工迟到5-20分钟。晨会后，我让行政人员将迟到人员名单公布，并宣布扣除迟到者当天午餐补助。回到办公室，听到外边议论纷纷，有笑的；有大声表达不满说我提前没有说好就扣钱的。其实午餐补助才10元。数额很少，但没人乐意被扣掉。罚款很见效，以后员工除了特殊情况晚到并提前电话通知外，再没出现迟到现象。
我还制定和实施了晨会、周会、月会制度，会议由各部门经理轮流主持。会议能统一思想；融洽公司各部门之间关系；充分调动员工参与公司决策积极性；有时还可进行头脑风暴。轮流主持会议的也可为公司培养中层骨干。
三、抓重点部门、重点员工、重点市场、重点客户，对营销部进行简单绩效考核。
1、倡导区域经理做业绩的火车头，谁升起谁就是太阳！每次晨会让区域经理们进行业务比武，看谁能清楚理解公司政策；看谁的营销技巧最熟练；对心态和服务态度好的员工当众表扬。最重要的一个举措宣布对成功招商的第一单区域经理奖励500元。当时员工平均工资不足千元，物流部试用期库管员最低工资才600元。我将暗中做过工作的一个客户介绍给负责该区域的区域经理，几天后该客户打款2万元，这是公司规定的最低进货额。客户货款一到账，我马上在次日晨会上兑现500元奖励给该区域经理。同时宣布，五一之前，招商成功的区域经理均享受进货额0。5%的额外奖励。该月借助在当地主流媒体做的招商广告和公司优惠政策，签单的区域经理越来越多，4月份客户打款额突破30 万，而3月份不足5万。
2、5月份开始给营销部下任务，完成任务的区域经理享受基本工资和提成，超额完成获得超额奖励；完不成任务无提成，基本工资不变，但业绩最后一名的除无提成外，基本工资从下月起降100元，如该员工累计两个月都完成任务的，不降基本工资。此项简单考核制度最明显的效果是5月份业绩最后一名的区域经理在8月成了顺数第一。
对其他部门结合相应工作要求，也进行了考核，人人头上有指标。比如库管人员如在客户现场进货时能推荐补货也会获得奖励。谁都喜欢做能获得奖励的事情。在进行简单的绩效考核的同时，也抓好了重点市场和重点客户，因不断有新客户加盟，分公司负责的另一个省的代理进货量比原来提高了80%。
3、民主竞聘营销部和物流部经理
公司最大的两个部门是营销部和物流部，五月的最后一个周五， 公司的宣传栏上贴出公开竞聘营销部和物流部经理的通知，人人都可报名，内容分为竞选演讲、回答公司各部门员工提问、回答竞争对手的提问等。全体员工根据竞聘者表现进行民主投票，得票多者胜出。胜出者享受部门经理待遇。
我将总经理办公室作为竞选场地，要求竞选者站在总经理办公桌后进行竞职演讲和答辩。竞选场面很热烈，有的员工资历很浅，但也不放过锻炼机会；有的员工势在必得； 有的员工沉稳应对。所有员工都表现出了极大的热情。有一位能力很强的新区域经理和一位入司老区域经理展开激烈竞争，唇枪舌战，好不热闹。辩论内容包括公司发展战略、对公司政策的理解、如何提升团队业绩，还涉及到个人职业规划等。我当时暗暗佩服这两名员工，如让我竞聘总经理，我也会捏一把汗。
场面很热烈，原来预定3个小时，不知不觉进行了5个小时，结果很快出来，胜出者都是高票当选，当选者也是我心目中人选。部门经理人选确定后，我日常工作少了许多。
5、抓好员工日常工作管理。我很认同海尔的管理，日事日毕，日事日高，正确的过程导致正确的结果。要求每位员工在下班前填写当天工作日志，由部门经理签字后，由行政人员统一交给我，没有工作日志的当日不计发工资。工作日志填写内容是该部门工作的考核指标。这样填好工作日志成为每名员工每天无形的压力，提高了员工的工作效果。还在周末组织员工学习余世维关于时间管理的讲座。
6、成功举办网上订货会，我们从事的儿童行业在六一后就进入淡季。为使淡季不淡，旺季更旺。我们决定举行一次网上订货会，公司在电子商务方面走的快，一些东西做的比同行早，有ERP、OA、联通公司短信群发系统等。客户订货、补货都在网上。借助公司的这些信息平台，得以成功举办网上订货会。我们制定了数量有限的畅销商品优惠政策。凡在单位时间内提交订单达到公司规定数额并打款的前十名客户享受比平时进货低5个点的折扣，前三名按照名次享受不同的新品奖励，还有其他折扣；凡是提交订单的客户都享受价值500元的赠品奖励，赠品其实就是库存商品，因价值高，还很有优惠力。当时，负责的有100多家专卖店上网提交订单的有60多家，达到了预期效果，订货额接近30多万。
四、利用好总公司政策，8月份总公司给全国12家分公司下达销售任务，我们分公司是60万。总公司还出台了拉动终端的活动，迎接奥运和夏令营为噱头的促销活动外，还制定了库存童鞋的促销政策，这些给了分公司全体各部门一次统一练兵的机会。最难忘的时刻就是和其他分公司一起抢订总公司库存的童鞋，营销部全体成员在msn上和总部库房主管一再强调我们下单早，口仗打到公司总部，最后总公司还是因为我们客户下单和打款早把剩下库存给了我们的客户。结果下来，已是晚上十点多。和公司内部争资源确实也不易。8月份每天好像都在打仗，紧张而快乐。当然，周末少不了自掏腰包请骨干员工聚餐。
9月初总部公布业绩排行榜，我们分公司任务完成率排名第一。8月份完成89万。竟然超过部分管辖华东、华南及直辖市的分公司。9月总公司下达80万的任务，增加30%。学校开学进入旺季，为完成任务，我们加快了开设自营店的步伐，好在前几个月一直在准备， 9月上旬，在分公司所在地和另外一个省会城市的华联商场分别开设了100和180平米的自营店。自营店开始销售额一般，但起了招商作用，其他方面也有进展，9月份任务完成率仍旧是第一。但实际完成量是90万多一点。
以后一年多时间，我们不断开发新的零售业态和销售渠道，零售业态有商场专柜、店中店、专卖店、中心店、旗舰店等。原来文具、书包做综合专卖店、图书、光盘在各大图书批发市场招商或和新华书店搞联合经营；保健品、玩具、童装单独招商的政策也帮助我们拓展了渠道。那一年，在所有分公司中业绩始终保持在前五名。
第三个年我调回总公司，结束了分公司总经理经历。回忆起来，我觉得能取得成绩有很多原因，主要是在分公司内部创造了一种你争我抢夺的气氛，整体团队战斗力较强；还有就是充分利用公司政策。但我当时也有许多不足：过于重视营销部人员；差旅费控制不严；业务招待费太高；员工工资涨得太快等。