随着ZARA风靡全球，买手模式也迅速为广大中国服装企业所竞相模仿，但到底应该如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，本文提供了一整套系统化思维的工具和方法，帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现感性与理性的完美结合。

服装大牌原创比例较小

这里不提产品开发而专指产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区——服装品牌都得做原创性开发。国内有些人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计，那些大牌每季原创产品只不过占10~20%，其余80~90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。

即使是高端品牌如ARMANI也只有不到10%的款是原创的，而且这部分也主要是用来陈列、定制，其90%以上都是通过买手采版，经设计师改版后采用其独特的面料进行加工生产，“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。

在复杂动态的环境下，产品的最新使用者往往是高收入者。他们对价格敏感度低，为早期进入市场的企业采取“撇脂定价”策略提供了操作空间。约占50%的首先使用者、早期跟随者和早期大众给企业带来了80%的利润。经济学家Little的研究表明，一种新品推向市场晚6个月将导致其整个生命周期内利润下降15%－35%，而且随着产品生命周期缩短，损失会进一步加大。B.C. Cole的研究表明，早进入市场6个月可增加销售收入11.9%，如果延迟6个月则会下降33%。

服装品牌买手模式

“缩短前导期”是买手模式最核心的本质——其中前导期包括开发、设计、打样等，有人甚至说买手模式下可以对所有企业的设计都采用“拿来主义”，提前6~9个月甚至更长时间，谁也没有办法准确预测到底会流行什么款式、花色、面料，这就是时尚行业所独有的魅力。

产品生命周期越来越短，流行一波接一波，赶上最恰当的节拍能获得超额利润，而如果看到别的品牌流行而后跟进，因为速度跟不上导致生产或配送时间较长，可能出现当模仿者的产品上市时，人家已经在进行打折促销季末产品，则生产出来就已经基本是库存(见图1)。

当然并不是所有企业都需要大量买手，如一些男正装品牌虽然不排除招纳部分买手，但由于西服在款式上可发挥的空间并不大，将会在相当一段时间内保持以设计师为主的开发模式。传统的正规的服装开发设计已经很成熟，不是本文要讨论的对象，下面要讨论的是已经、正在和将要对服装行业产生革命性冲击的买手模式。买手更适合时尚类的休闲服品牌或者虚拟运作的品牌，如美特斯·邦威、唐狮、WSM等品牌。

所谓买手，是指在不同的行业和企业中进行市场调查、产品样品采集、商品批量采购、同行业中新科技与新文化流行时尚信息收集、市场维护的人员。“买手”不是简单的“采购”而是掌握大量信息、了解行业规范、对货品及市场的反映具有敏锐嗅觉和预见性；为满足消费者需求而通过多渠道、多形式地组织和整合货源、并通过加价销售为公司或个人赚取一定利润的专业团队或个人。于是有人这样定义企业：

企业 = 买手 + 卖手。

企业由买手低成本整合各种资源，经过加工处理，然后由卖手高价销售出去，从而完成低进高出的增值过程和功能。这种理解虽然有点过于简化，但一定程度上道出了其本质，有助于企业家和业界人士理解。

对服装行业的买手而言，既需要有设计师一样的眼光能对时尚进行准确的捕捉与整合，也需要象销售师一样能准确把握顾客心理了解其所需；买手作为连接设计与销售的纽带，需要有设计师的审美情趣和眼光，也需要有经营者的系统逻辑和执行力。

产品组织与开发规划

在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很易给人一盘散沙的感觉，虽然期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括：主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

主题和波段规划

主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布，我们可以通过多种渠道整合到相应的信息。

以2005春夏为例，当时WGSN官方公布的流行趋势为：Global Traveler全球旅行、Tribal部落风情、Hippy Dippie70年代嬉皮士、Prairie牧场小憩、Folklore民间传说。主题常见的表达形式除了文字说明外，往往还配有图片说明，主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以宜进行相应的转换。

主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可跨几个月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段应进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明，经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。

色系规划

当前国际流行色预测主要有两大学派：一是欧洲主动式，以丰富敏锐的色彩经验预测流行色发展趋势；二是以亚洲日本为代表的建立在缜密的色彩调查研究之上的被动式流行色趋势预测。

除了品牌主打色外，还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。

不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，例如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如同主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。

大类规划

做大类规划时要注意品种的宽度和深度：品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽；品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时，又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，另外还要注意整个上下身的搭配和调整。

面料规划

根据开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。

价格规划

不同大类的产品所用面料不同，价格不同；同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。如同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。

成本规划

成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关，但同样一件衣服同样的成本，由于加价率不一样零售价也会相去甚远。如一般品牌加价率在3~7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等的预算，见表1。

产周期规划

生产周期规划主要是为了整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。不同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。

针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应；针对那些款式复杂、手工工艺、面料为现货则周期相对较长，所以买手在采版时就要注意有所筛选。对那些追单周期较长的首批下单时可适当加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也来得及。

促销规划

看上去促销似乎与产品的组织与开发相关性不大，在产品组织与开发阶段忽视整体规划也恰恰是大多数服装企业所犯的最大毛病之一。促销期间往往销量倍增，如果我们不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或者达不到预期的促销效果。必须在促销前准备足够的货品，除了正确的配送外，前一个环节就是要组织和开发了足够的款式。

前面提到的各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期，各个阶段要作好相关准备，尤其是新旧货换季时，不要季中发现那些滞销款仍舍不得处理，到季末再3折5折甩卖，看似合算，实则亏本。一是因为后期大幅降价打折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。

以年产销量100万件的一个中小服装企业为例，平均1000款，每款生产1000件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本50元/件，零售价200元/件，营销费用中固定费用为3000万，变动费用比例为30%。虽然看上去折扣上升幅度不大，与零售价相比只提升了10.5%；但销售收入从1.34亿上升到1.55亿，上升15.6%；毛利从8440万上升到1.054亿，上升24.9%，净利润从1408万上升到2878万，上升了104.4%，净利润率从10.5%提升到了18.5%，上升了76.8%(详见表2)。根据上述分析，如果新品上市1~2周发现销路不太好，建议马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。

另外，促销计划还须结合一些重大营销事件，如元旦、春节、五一劳动节、十一黄金周、圣诞节等，重大节日前必须作好充分准备，其它如品牌X周年庆、商场X周年庆、开店X周年庆等都可充分利用起来，必须提前发运保证店面有足够的货品。

销售师需要掌握的职业技能

ZARA的产品开发模式，是分好多支进行的，在产品买手自身开发的同时，其店铺的销售也成为一种有效的开发，在店铺开发中，销售师（相当于国内常说的店经理或店长）在其中的开发作用功不可没，ZARA店铺的销售师，不是光有销售与管理经验就可以担任，要成为ZARA的销售师，需要具备以下的工作技能。

1、服饰设计技能。在公司或是在其他公司有过类似风格产品独立开发工作经验；这一点要求ZARA的销售师以前做过设计师，在对他们培训的过程中，要求很简单，先会设计，并且拥有做过设计总监的工作经验。ZARA的店长，多是在公司做过设计或是买手，这样才能符合整个公司的买手运作模式，与买手、抄手、猎手进行有效的“三手协作”。

2、信息管理与收集技能。这要求销售师了解公司整体信息体系。ZARA公司的信息体系是以产品信息为主的，多为收集全球不同品牌的新产品与样版，如果销售师不懂得信息体制，就不能够有效的应用信息系统带给他在新产品开发方面的优势。

3、拥有终端店铺销售与管理的技能。这是基础技能，作为一个大店的销售师，不能有效的进行店务管理，那是不合格的。

4、与买手协作运营区域市场的技能。作为ZARA的销售师，不能认为自己只管一个店铺的生意就行了，同时需要在区域市场与买手进行有效的协作运营。ZARA的销售师每天早上开门的第一件事就是到市场内不同的品牌店铺里去看，看不同的品牌在开门后上的新货，对色系进行跟踪，并将这些主要的信息反馈给主管区域的买手，使买手找到自己在产品开发中的缺点，以进行即时款的补充开发。

销售师除了上述的技能外，其中还包括服饰色彩规划、店铺陈列管理、库存消化流程、店员数据培训、顾客订制等多种技能，这些技能使ZARA的销售师成为了每一个店铺对内对外的主理人，也帮助ZARA将每一间店铺都培养成了一个良好的窗口。我们通过一个案例来了解一下ZARA的销售师一天的工作：

在ZARA的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。

在ZARA调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入ZARA总部办公室的数据库。ZARA的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。

ZARA有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。

通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，ZARA就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但是ZARA并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，ZARA已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。

ZARA对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖出数量、尺码、颜色、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。这也就要求ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时要支撑ZARA在全球业务的高速运转。

为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。这也促成了ZARA的“特别订单服务”，该项服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用3天时间。

设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在ZARA，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会根据顾客的反应不断调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。

2008年，ZARA的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的“利器”——由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于ZARA来说也是十分宝贵的。

关于时尚潮流趋势的各种信息，每天源源不断地从各个专卖店传送到ZARA总部办公室的数据库。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中,而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。

借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。 同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD/CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。

高效的条形码

在ZARA，当设计团队选中某个设计投入生产，设计师就会通过计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果产品要在ZARA自己的工厂生产，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，并且保证了信息传递的流畅。因为衣服上的条形码都是标准化的，而且ZARA借助光学读取工具来分拣商品，每小时就可以挑选并分拣出超过6万件衣服，这样就确保了供应链的快速响应。

另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。 ZARA位于西班牙总部La Coruna的仓库，是一栋四层楼高的超大型建筑物，其面积相当于90个足球场那么大。此仓库连接着14个工厂，仓库内用来压模、制布、染料的机器人24小时随时待命，完全没有时间和人力的浪费。因为ZARA知道，唯有分秒不差地优化生产流程，才能跟上顾客喜好的变化。

买手模式，其实说得白话一点，叫内部人协调或是叫资源协调，这是非常抽象的形容。如果深究下去，每一个点都会紧密的围着产品开发这个核心在运作。服饰品牌如果没有好的、时尚的、适合市场的产品，不论其背景多好、资金有多么的雄厚，也会最终倒下去。因此，如果你过分的依赖你的设计团队，你只能做一方市场，如果你能够将产品的资源有效的与市场结合，那么，你就能做一国市场；如果你只是按自己的理想去开发产品，那么，你就只有一时的市场。服饰品牌在市场的竞争中，它亦真亦假的变幻中其实都离不开市场与流行趋势的需求。