一、从战争的本源理解战略 1、战略是胜利的根本

战略这个词其实来源于战争，战略者，战争之方略也。“略”则是人类(甚至是前人类)几亿年暴力冲突后的经验总结，战略的目的很明确，通过对战争发展规律做出深刻分析，对战争的过程指明路线，实现优势积累，对战争的最终结果负责，“略”是“保证战争实现最终胜利”的最基本的方针。战略是决定战争胜负的最根本因素，它能在己方面对诸多劣势的情况下，是逐渐积累优势，转变气运，是实现峰回路转的大智慧。

毛泽东的《论持久战》就是迄今最伟大的战略，他指导中国人民实现抗日战争的最终胜利。现在很多人认为打败小日本是必然的事情，毛泽东的战略思想无足轻重。

是这样吗？看看历史上中华民族被北方游牧民族征服的历史就明白了。满清当年总共也就几十万人，竟然也能入主中原，统治达268年，几百年的残酷镇压彻底摧毁了汉族的民族精神和民族气节，同时落后统治造成了中华民族百年里的衰落。

八年抗日，面对强敌，速胜论和亡国论甚嚣尘上，论持久战》能指明路线，让中国人不丧信心，艰苦卓绝抵御外敌、历经牺牲也决不屈服，《论持久战》这个战略起了多大的作用！！

2、战略重于一切

战争乃是不同利益集团之间对抗的最高形式，战者、国之大事，生死之地，不可不察，正确的战略能够反败为胜，错误的战略却能让强者一败涂地，

战略对具体实战的指导意义在于:1）让实战的力量能够有效集中，通过局部的更大优势来应对对方的全面优势，处于相对劣势的一方往往通过正确的战略实现以弱胜强。2）正确的战略能够迅速聚集资源，逐渐改变敌我双方的力量对比，所谓得道多助，失道寡助，战略一定要包含“道”的成分。3）战略为实战提供统一的行动纲领，有效预防了资源的分散，根据“熵原理”，世间万物总有自发地向更混乱的状态发展，战略就是防止己方自发地变得更混乱。可见战略是战争胜利的根本保证。

二、应对商业竞争的企业战略

商业是和平时代的战争，经济就是大战局，市场就是战场，商战中没有刺刀见红，却争夺着最宝贵的万能资源——金钱，他在小的方面关乎个人生计，中的方面决定企业生存，大的方面关乎国家民族发展，随着经济全球化，生产过剩、资源紧缺、商业泛滥等等因素，商战也越来越激烈，企业战略变成企业决策者最重要的课题。

1、企业制定战略的内部因素

1）吸纳人才的能力 2）执行的能力3）资源整合的能力等等。

2、企业制定战略的外部因素

企业是社会的细胞，企业的边界是个没有墙的“半透膜”，人才、资金、信息、法律、客户、竞争等都可以通过这个“半透膜”自由流动，外部环境对企业的前途命运影响巨大，同时外部环境也是企业生存的生态，人才、科技、消费力都影响着企业的发展。

1）消费者消费者是商人的衣食父母， 牧民逐水草而居，商人找有消费能力的市场来开拓，具有足够的客户群是选择市场的基础，第二步就是考虑消费者的消费能力，看看具有消费能力的客户有多少，这才是“粥中的米”，所以国际豪华汽车纷纷把眼睛盯向了山西太原和河北唐山等地，煤老板和铁老板一掷千金，只求最贵，是最优质的客户。第三要考虑的是消费者心智，如果前两条是硬性标准的话，这一条是软性标准，硬性标准能大大往往都能看得到摸得见，好掌握，软性指标就不见得那么容易掌握了，同样是高级豪华车，别克荣御却干不过大众奥迪，品牌、外观、血统、身份等都算作心智资源的范畴。

2）竞争对手竞争对手是商家务必考虑的第二个重要的因素，企业的所有行为都会与那个争对手企业产生互动，被跟进、被抢夺、被偷袭、被截留，所有的战略与行为都应该基础竞争而制定，与竞争者的博弈是战略所涉及的最重要的因素之一。

竞争战略首先要解决的问题是了解谁是真正的敌人，谁是真正的朋友，谁是处于中立的合作者，能够紧密团结战略盟友，争取中间力量，与真正的竞争对手开展竞争。

竞争战略要解决的第二个问题是如何应对真正的竞争：1、如果你是行业领先者，如何应对竞争？ 2、如果你是行业挑战者、如何竞争？ 3、如果你是地区苟活者，如何开展竞争？

3）环境保护环境问题已经逐渐成为社会问题、甚至上升为政治问题，涉及民心所向，涉及法律，这块属于企业自外围的红线部分，不可越雷池一步，一场环保风暴可能给企业引来一场公关危机，带来灭顶之灾，企业在制定战略的时候，要充分考虑环境因素。

4）法律法规法律是另外一道红线，不再赘述。

5）产业政策产业政策很大程度地决定了企业发展的生态环境，与国外形成稳定的产业政策不同，中国处于飞速发展的时期，机遇多、速度快、加之政府强大的影响力，产业政策的变化将会很大程度上影响企业的发展空间。总的来说，高能耗、高污染、低技术含量、低附加值的产业逐渐会受到政府宏观政策的排挤，如果企业抱残守缺，不观大势、迟早将面临危机。目前美国汽车与日本汽车的竞争就很能说明问题，日本车早早抓住了节油这个机会，在低排放低油耗这个战略制高点上，日本车节节击败美国车。

三、定位是企业战略的基础

从考虑外部因素的角度来考虑企业战略，可以分为三个层次：

1）企业战略的第一层面

企业战略的第一层面是在考虑了法律、政策、环境等几个必要因素的基础上所规划的发展路线，这个是基础，在国家政策和法律允许的范围内做生意。许多企业把政府监管与不监管的灰色地带作为生存空间，大赚黑钱，确实典型的投机做法，随着国家政策法律进一步完善，最终免不了家破人亡、声败名裂。

2）企业战略的第二层面

企业战略的第二层面是考虑消费者的基本需求和市场空间，在有矿藏的地方开矿，最好在有富矿的地方开矿。

对于一个开发全新产品或者开拓全新市场的企业来说，大量的战略工作就落在这个层面，需要花大力气搞清楚真实需求和隐形门槛，搞清楚真实需求太重要，看看《销售与市场》的新产品招商广告，那个不是说的天花乱坠？真正能成为商品的寥寥无几，真正要投入真金白银的企业可要睁大眼睛了，市场潜力不是理论推算出来的，也不是分析出来了，一切想法都需要真正与市场去互动，好好做好试点市场，摸清楚客户需求，不要太相信广告的推动力可以改变消费者的基本需求，这一点好好学学史玉柱做脑白金的思路。

至于隐形门槛，这也是很多创新企业常犯的错误，一个企业在一个点上做了很大的创新，这一个点上很有竞争力，甚至是革命性变革，但是等产品推出来，却陷入了一场困局。举个例子你就明白了，现在汽车消耗的是不可再生的石油资源，石油资源对国际市场依赖太大，价格节节攀高，汽车污染很大，缺点非常多；另一方面，电动汽车其实已经可以产业化了，例如比亚迪开发的电动汽车价格约在16万元左右，一次充电后可行驶570公里，完全可以满足需求，但是就这样有巨大突破的新产品也仍然需要漫长的时间等待配套产业的完善，否则只能在实验室里大展宏图。

中国科学院的龙芯项目也面临这样的难题，核心CPU方面，中科院的进度很快，最新的产品运行速度已经接近国际厂商的低端产品，这是巨大的进步，但是进一步的产业化遇到了巨大的困难，因为专利问题，龙芯采用了与现行架构不同的全新架构体系，导致无法与现有配套商实现配套，等于主板、显示芯片、各类板卡都需要重新设计，及时这些问题通过巨资解决了，将来的软件兼容问题也将个噩梦。很多被大家认为是好产品却一直无法进入适用阶段就是这个原因，对于用户来说，遗憾而已，对以投入厂家的厂家，那就是明显的战略错误。当然更进一步的错误就是自己承担全部的风险，全部自建周边产业链，强行将产品推上市，今典地产的张宝全疯狂投资EVD项目就是这样的例子，我可以断言他的失败。

3）企业战略的第三层面

能够解决以上两个层面战略问题的企业众多，好的机会大家都能看到，都往里挤；而且都不做创新的事情，制作跟进，也避免了战略的第二个层次的问题，这样的结果就是一大堆企业记载一个狭窄的领域里抢食，做着同样的事情，奋勇的后进者在没有更好的手段获得市场份额的时候，往往会通过价格战等手段赢得份额，从而将行业利润达到最低点，甚至导致全行业亏损。

那么战略的第三层面要解决的是如何与同业者竞争的问题。

由于在以上两个层面的变数基本很少，非常透明，所以在制定其实战略，考虑的最多的就是第三个层面。就是解决企业和竞争对手所拥有的物质资源也基本差不多、技术水平也差不多、产品也产不多的情况下，如何考虑从战略增面摆脱同业者的竞争？如果不从战略层面考虑问题，那将就会陷入具体运营层面的残酷竞争，轮番杀价格、轮番轰广告，轮番深挖渠道、轮番抢占终端，直至将利润拼尽为止。所以越在这样的战略高层次解决问题，企业运作的难度就越小。

解决竞争问题最著名的理论是里斯和劳特劳教授的“定位理论”。

定位理论最核心的思想就是差异化，

在第一个层面和第二个层面都可以作差异化。当在第一层面和第二层面等个方面很竞争对手都相同的情况下，找出客户更认同的差异化，赢得客户，并继续强化这种差异化，直至建立自己稳定的根据地。

定位的概念有了以后，下面最大的难题就是：在这个层面如何差异化？差异化的标准是什么？竞争对手出高度酒，那你出低度酒，这也叫差异化，竞争对手生产500毫升包装的产品，你出250毫升包装的产品?你出1573年的酒，我出1473年的酒？他就会接着出1373年的酒，直至把酒的年份追溯到公元前，直到大家全部失去客户信任作罢。这些只是战术上的差异化，短时间有效，不能作为长期方针，也就是不能作为战略。

那么从其他硬性资源基本差不多的情况下如何做战略差异化？战略差异化的标准是什么？

拥有的厂房差不多，技术差不多、成本也差不多，能作文章的地方看似没有了，但是你别忘记了，还有一块巨大的资源可以作为战略要地，这就是客户的心智资源。

在客户心智资源这块土地上作差异化，可以解决低层次的同质化问题。怎么做基于心智的战略？选择能被客户认可的，可以长期坚持的、不被轻易跟进的差异化。

第一、客户认可是就客户长久以来形成的不变的心智，这个差异化讲出来客户认可你，非常坚信，才是有效的差异化，例如你出一种葡萄酒产自海南省，你拿这个作为差异化，大家就不认可，没人认为海南能出产好的葡萄，能酿出好的葡萄酒，类似道理，当年路长全给陈世家醋作战略策划时，就把来自香港的陈世家醋的出身放在了山西，因为没有人相信香港能酿出好醋，伊利蒙牛的牛奶能卖那么火，草原概念也增色不少。

这个划分差异化的标准来自于消费者心智而不其他，一切差异化只有消费者认可才是有效，否这你和竞争对手毫无差异。

第二、就是差异化的保护，能在客户心中找到未被占据的空位很不容易，心智资源的宝贵程度甚至比固定资产和技术资源更为重要，但是讲出来大家就否明白了，如何保护？

举个例子，最近一个来自西藏的矿泉水品牌在水市场掀起了层层波澜，它来自与海拔5100米，经历几亿年大自然的造化，多中微量元素都符合国家关于矿泉水的标准，是矿泉水中的极品，我们看一下这个矿泉水的差异化。

产地差异：来自于西藏，纯天然无污染；水源差异：来自第三极冰川岩下；品质差异：富含多种矿物质，心智差异：来自西藏的神秘色彩。

看似非常绝妙的创意，确实也是市场上赢得了优势，但是也不是没有隐患，这些差异化中都是非常绝妙的，但是没有一项差异化是属于5100矿泉水所独有而不被其他家跟进的。西藏的地域资源也不是属于5100一家的，就像内蒙草原概念不属于伊利和蒙牛一样。至于海波5100米的冰川也不是独有资源，我不知道海拔6000以上有没有水源。至于富含多种微量元素这一点，在西藏也不仅仅是5100的水源地拥有吧？如果在有一个从西藏出来的矿泉水品牌，什么6100、8848，什么藏泉、什么圣水，也是打西藏品牌，也是富含多种微量元素，5100如何应对？这个品牌也打高端市场还好，要是他一出来就打低端市场，你的市场被必毁无疑。这就是典型的心智资源没有设置保护的问题，这样的后果就是你开拓的路大家一起走，你种的果实大家摘。宁夏红就是这样被伤害的。

如何保护自己的独特差异化呢？

第一点,差异本身要尽量独一无二。

但是这一点的确很难，经过这么多年的市场开发，每个细分角落里都塞满了品牌，独特的差异化太难找，好不容易找到一个清静的角落，发现却是毫无开采价值的贫矿。

第二，如何能让显而易见的差异化不被自己的竞争对手跟进？

这一点很重要，可以保证仅仅拥有非独一无二的差异化却不被竞争对手入侵。

那么这个定位这么做呢？这个定位建立在一个很简单的道理上——绝对优势的另一面就是绝对的劣势。

把自己的优势建立在竞争对手的绝对优势的另一面，才能保证自己的定位无法被竞争对手跟进。

举个简单的例子，可口可乐和七喜汽水的竞争，七喜汽水采用了多种诉求什么时尚、快乐、清爽等等，采用各种各样的推广手段，市场份额还是不见提高，因为七喜汽水所诉求的这些卖点都不是可口可乐无法跟进的。这就使强势品牌的优势，不会因为局部市场的短期失利而全军崩溃。直到有一天七喜汽水采用了“非可乐”这个定位，突出强调配方中不含咖啡因，对人体无害的特点，这一下子可口可乐再也无法跟进了，再跟进可口可乐就不是可乐了，只好任由七喜汽水快速壮大，令人遗憾的是七喜并没有坚持这个定位，失去了继续壮大的机会。

最近这一两年，一个名字叫霸王的洗发水品牌在宝洁和联合利华等国际日化巨头的重重包围中异军突起，以一瓶四十多元的高价占据了洗发水的高端位置，还一直卖得很火，靠的就是与竞争对手无法跟进的鲜明的差异化——“地道中药”，霸王打出了“中药世家、中药防脱”的诉求，中药概念很符合中国人的心智资源、同时防脱发很有市场需求，第三中药世家很有祖传老字号的味道，这样一来，国际品牌能穿破第一道第二道防线，出个什么汉方防脱，却无法突破“中药世家”这个定位，宝洁怎么包装也没法把自己弄得比“中药世家”更“中药”，只好放弃封锁，任其发展壮大自成一派。

第三点，如果你的差异化优势没有建立在对方优势的另一面，如何保证你的竞争优势？

把差异化优势建立在竞争对手的另一面，做起来也是一件难事，因为你看得上的竞争对手都是行业内数一数二的，各方面都很优秀，并没有明显的致命短板给你留下空子，怎么办？在全面逼近的基础上做核心优势差异化。

汽车、软件等复杂系统就和食品、日化等消费品有很大的不同，你在汽车市场上看看那些当家花旦，都是大众情人型的车，各方面都不是很“各色”，每个方面都做得很中庸，既不落后也不突出，四平八稳，别克凯越就是这样的例子。在豪华车领域更是如此，豪华车外观漂亮，内饰精美、装备齐全、结实安全、动力强劲、乘坐舒适，那方面都很出色，你怎么办？比如让你出产辆车和奔驰汽车竞争，你怎么去竞争？看看沃尔沃的做法吧，做法很简单，在综合因素全面逼近竞争对手的基础上，聚焦到某一点因素上作战略性的投入，沃尔沃选择了“安全”这个单一的卖点因素上，在其他方面都基本合格的基础上，将投入的重点集中放在安全方面，几十年来，公司始终将安全作为品牌的核心理念，并为全方位地经营这个核心价值，倾注了大量心血。

看看几十年我而我都做了些什么：

1944 安全车厢问世

1959 发明前座三点式安全带

1960 制作加装衬垫的仪表盘

1964 研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型

1966 发布车身前后的溃缩吸能保护区

1967 推出后座安全带

1968 推出前座安全头枕

1969 推出前座三点紧缩式安全带

1970 成立 Volvo 事故研究小组

1972 推出后座三点式安全带

1972 推出后座后向式儿童安全座椅和儿童安全锁

1973 推出可溃缩式转向柱

1974 推出能量吸收式保险杠

1974 应用位于后轴前面的油箱

1984 推出ABS（防抱死制动系统）

1986 推出高位刹车灯

1986 推出后排中间座椅三点式安全带

1987 研发出驾驶员安全气囊

1991 研发出SIPS（防侧撞保护系统）

1993 所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带

1994 研发出SIPS 气囊（防侧撞安全气囊）

1997 推出ROPS（防翻滚保护系统）（敞篷车型）

1998 研发出WHIPS（头颈部保护系统）

1998 推出IC（安全充气帘）

2000 Volvo 汽车安全中心在哥德堡开幕

2000 研发两段式充气安全气囊

2001 推出Volvo 安全概念车 (SCC)

2002 发布加长的防滚翻保护系统 (ROPS)

2002 开发虚拟怀孕碰撞实验假人

2002 研发出RSC（防翻滚稳定控制器）

2003 推出IDIS（智能驾驶信息系统）

2003 推出后座安全带提醒装置（S40 和 V50）

2003 新型享有专利的前端结构降低了碰撞力

2003 Volvo 交通事故研究小组在曼谷成立

2004 推出WRG（斥水玻璃）

沃尔沃就凭借出色的安全设计在豪华车阵营中占据了一席之地！

如此坚定地定位于安全这个战略，如此坚定不移地以实际行动与战略相配称，当然能打造出远远超越对手的核心竞争力。其他的豪华车难道不安全吗？当然不是，其他车有的把重点放在了豪华乘坐上，有的放在驾驶感觉上，有的放在澎湃动力上，要不就是核心诉求不在这里,即使跟进安全这个诉求点，也只能是跟进者，进一步说明安全的重要性，等于给了沃尔沃安全战略一个推力。需要沃尔沃做的就是围绕安全这个核心目标整合资源，组织企业经营行为，组织适市场营销，坚定不移地在这个定位上下功夫，这样的话，在这个领域就会积累越来越多的优势，直到做到最专业，其他的跟进者都没有你这么专业，那么你就保持住了你的优势定位。

所以做到比竞争对手跟专注于自己的战略目标，是保证优势的重要策略。

四、越位才是企业战略的高阶

定位是一个相对静态的概念，对于习惯于理性思维，一切按部就班的西方企业来说，这一点并不难，可是对中国企业来说，要求一开始就有明确的定位战略并不完全现实，中国人并不善于做非常精细的战略规划，都在大框架基本确定的情况下边走边调整方向，这就涉及到一个问题，从找方向到找到方向，从找到方向到向这个方向进发，直到在这条路上把其他对手远远抛在身后，是一个怎样的过程？定位战略并没有涉及这个过程，而过程对于成长性的企业来说，也是非常渴望的。

中国的企业除了那些国字号的国企之外，放在世界上，基本都是中小企业，技术实力、人力资源、质量管理各个方面都处于劣势，在所在行业做个排名，估计从后往前数才能数得到，而往往是这样的处于挑战地位的企业更需要通过战略获得生存发展权。怎么办？一枪消灭一个敌人，一个城堡一个城堡地攻坚？还是怎样？如果是这样，挑战发展了近百年的老牌企业，我们的需要多长时间呢？就像我们的汽车产业？国外企业产业从卡尔奔驰发明汽车一百多年了，我们自主轿车真正做了不到十年！现在汽车行业技术专利壁垒重重，品牌众多而且历史悠久，硕果仅存的品牌都是残酷竞争后留下的强者，我们按部就班地竞争？还有什么出路？就像你在银行排队一样交电费一样，前面已经排了100多名位，窗口就那么几个，别的银行不办理这个业务，最近的其他银行距离此处150公里，你怎么办？

举个例子，我的一个同事就用一个巧妙的办法解决了这个问题，他经过观察发现，银行并不是所有的窗口都人满为患，只是人民币窗口人满为患，外币窗口根本没有什么人，但是不单独接待人民币业务，于是她心生一计，下次去办理的时候，直接到他拿了一美元要求存到卡里，存完直接要求办理人民币业务，大家别忘记了，银行的终端系统是全功能的，办理外币业务的有权利同时在同一窗口办理人民币业务，我的同事轻松跨越了几百人的排队，熙熙攘攘的排队者到现在还没有看明白怎么回事，还在那里边等边抱怨呢.

作为中国企业这样的后来者，面临的市场和银行排队也差不多，环顾四周、强手林立，各种市场规则都是竞争对手制订的，我们的企业有实力薄弱，经验不足，还得和如林强手抢肉吃，拿不出超越的战略来，估计只能被逼到青纱帐里打游击了。

这时候，企业面临的战略问题就不仅仅是定位了，而是要考虑如何跨越对手，在不犯规（法律和商业道德）的情况“成功越位”的问题。只有越位，才能大大缩短跟进的时间，只有“越位”才能迅速解决打破现有规则对既得利益者的保护和对进入者的阻碍。

如何不犯规又能成功越位？

1、全新领域里展开竞争

中国信息领域最具有核心知识产权的行业莫过于数字印刷了，“告别铅与火，迎来光与电”，北大方正的激光照排技术不仅仅淘汰了传统的铅字，还把当时进入中国横行无忌的几家国际照排技术公司彻底赶出了中国，导致了这几家公司的一败涂地，北大方正自己独占90%以上的市场，直到现在它的地位仍然无人能撼动。

作为方正的精神领袖与战略导师，王选教授当时的战略定位就是典型的插位策略，自1970年美国研制激光照排技术开始，到外国人进入中国推广，照排技术已经发展了好几代，大部分公司都在搞第三代技术，相比活字印刷第三代已经有很大的优势了，但是它对硬件的要求太高，王选以极其战略的眼光和技术功底敏锐地判断，跨过第一、二、三代直接搞第四代也许我们才有机会，第四代的技术含量更高，而且全世界还没人搞，大家水平都差不多，另外一点所谓的第四代难点在于数学而不是硬件，数学问题更多依赖人的智力而不是材料学机械制造等等，对我们有优势，于是王选决定心定决心搞第四代，经过几年艰苦卓绝的研发、历经九死一生，研制成功。北大方正的第四代照排技术出来以后，性能、速度和价格远远超越了其他上一代的国际品牌，方正就这样一路攻城略地，占据了中文出版领域90的市场，成就上世纪的一代IT神话。曾经咄咄逼人的国际巨头日本写研和英国蒙纳最后都黯然离开了中国市场。

就像现在中国的汽车行业，就面临着很多新的机会，随着能源和环境等方面的压力，新能源新动力的汽车开发就成了未来的制高点，但是在这个领域，国外企业和中国企业之间的差距并不大，有些领域我们走得还比较靠前，如果中国全汽车行业能够横向联合，集中优势做战略攻关，将会在新能源汽车的一系列领域率先获得突破，进而利用中国的成本优势和制造优势，实现中国汽车在国际市场的异军突起也不是梦

2、关注隐性市场

隐性市场是做战略跨位的另一个好机会，例如一些行业，原来是作为配件或者专业工程的形式供专业人士的，并不直接面对最终消费者，在专业领域有一个战略排次，这个质量最好，那个技术含量好等等、但是普通大众毫不了解。

越位的机会在于市场潜移默化的变化，慢慢的这个市场在发生变化，购买决策权正逐渐变为大众消费者，在行业内的领导品牌和挑战品牌等等座次与优势开始时并不为大众消费者清晰认识。这时候就是挑战者越位的最佳机会。

专业产品大众传播,统一润滑油成功越位

家用汽车的普及逐渐改变了润滑油的市场格局，以前的汽车都是以公车和商用车为主，使用润滑油都是汽车修理厂的事情， 对车主来说，没有润滑油品牌的概念，即使有也很模糊，对于普通大众来说了，润滑油有什么品牌？大家都在骑自行车，不关心润滑油有什么品牌。自2001年家用汽车元年开始，汽车大量进入家庭，普通用户成为了润滑油的消费者，但是消费者并不了解润滑油的详细技术性能质量等等指标，润滑油的品牌就变得很重要了。当时国内有4500家润滑油生产工厂，排名前五位的品牌只占2-5%的市场份额，产品以中低端为主。Mobil、shell等占领城市市场，高档市场。在当时润滑油也不通过大众媒体传播，普通消费者心目中的润滑油品牌不超过五个，第六位以后的品牌就彻底没有在大众消费者心中留下什么印象，第1000名和第10名在消费者心里也没啥区别，反正都是不知道，这时候，就是越位的最佳时机。

统一润滑油盯住了这个越位的机会，从2002年开始就积极准备大投入，施以大手笔，越位进入一线品牌的队列。2002年11月18日对于统一润滑油是一个具有里程碑意义的日子，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额6000多万。2003年3月20日，真正实现越位的天时终于来了，美国悍然打动了入侵伊拉克的战争，一时间全世界的眼球都投向了海湾，央视作为国内最权威的电视新闻媒体，战争直播节目创下了收视率的纪录，远离战火的中国人以一种非常复杂的心情对这场战争予以了所未有的关注。

3月21日上午：CCTV推出统一润滑油的战争直播套装广告。，画面很简单，但是一句广告词：“多一些润滑 少一些摩擦”永远留在了观众的心中，同时也留在了中国营销传播史上。它最精妙地印合了人们对这场战争的复杂心情，并将这种心情巧妙地表达了出来，深深触动了人们的心灵、同时将“润滑”的概念成功植入，一语双关，拍案叫绝，一时间激起消费者心中最敏感的琴弦，统一润滑油成为这场战争电视传播的最大亮点，统一润滑油也成功地实现了战略跨位，一跃成为消费者心目中的一线品牌，

期间统一润滑油的销售总额同比增长了100%，其中高端产品增长率达到了300%，在公司产品结构中的比重由14%上升到了40%，而低端产品则由23%猛减至5%，公司实现了向高端领域质的跨越，由半年前的默默无闻一跃而成为润滑油行业的领导品牌。

越位需要找时机，非常规的大动作非的天时地利人和三全不可，并为卖弄玄虚，越位的要点在于借势而不是自己发力，势从哪里来？天时地利人和。其实统一石化和其他石化业每年也在投钱打广告，每年也有几千万，不过都打在了专业媒体上，基本见不到什么效果，因为在专业市场这块，谁前谁后大家都门儿清，谁想通过常规宣传就越位？不太可能，统一润滑后的聪明之处就是在于把战场来到了大众电视媒体上，而且选择了大媒体央视。如果说汽车消费进入家庭实在是天时的话，那么美伊战争就是地利了，人和（也就是人的因素）也很重要，就在央视打广告的决定，是绝对违反石化行业的常规做法的，咨询公司经过调研后提出了反对意见，但是统一石化的决策者最后还是坚持走央视的路子。人和另外的证据就是对美伊战争的快速反应，天时就像孔明的东风，稍瞬即逝，提前没法做准备，靠的就是临机决断和企业的快速反应机制，能在一两天内再决定投放，并且制作完成电视片，不能不说统一石化的成功越位中“人”的因素占了很大的比例。

在统一润滑油投放央视广告以后，润滑油其他品牌马上跟进，迅速加大了品牌宣传的力度，做了大量的路牌和广播广告，还有很多报纸的宣传，组织了很多活动，但是和央视黄金时段的广告根本无法相比，始终无法找到超越统一的方式。

3、乱世出英雄，乱局有助于越位

蒙牛给营销界留下了太多活生生的经典。做牛奶技术门槛很低，国内做牛奶的多达几千家，大部分小品牌做了几十年还困居一隅，连省都出不了，蒙牛刚成立在国内排名1000名以后，为何能跑出火箭般的速度，其实上就是多次成功越位来实现的。一次的从竞争对手的头上跨过去，将对手远远抛在脑后。

因为笔者是内蒙人，有幸亲身经历蒙牛崛起的一些历史时刻，2000年夏天我回呼和浩特，经过正对着火车站的锡林郭勒北路时，惊奇地发现呼和浩特开始有了路牌广告，而且整个一路上的广告牌都是相同的内容：“向伊利学习，创内蒙第二品牌”，当时最惊奇的是三点：1、这可是呼和浩特第一次上大规模的路牌广告，而且如此的大手笔以前在呼和浩特从未见过；2、没见这么打广告的，以前看到的广告都是什么“名优产品、畅销世界”等等自吹自擂的广告，没见过打广告来表决心向谁谁学习的；3、伊利在内蒙古从80年代中后期开始在电视上打广告，十几年坚持不懈，是公认的牛奶、奶粉、速冻水饺、纯净水等等的第一品牌，其他的品牌大家就不知道了。忽然一个从来没听说过的牛奶品牌说要做第二品牌，大家非常感兴趣，街头巷尾纷纷议论，很快在伊利之外记住了这个“第二品牌”，并一如蒙牛的愿望，把“争做第二品牌”想成了“是第二品牌”，成功越位。

4、恰当的时机才能越位

采取越位战略也需要注意时机，时机不成就贸然越位，越位不成功不说，还会被大家口诛笔伐。

吉利汽车也是越位战略的忠实执行者，不过李书福激情大于理性，有时候时机把握得不是特别好，浪费了很多机会。美人豹跑车的推出博得了“中国第一跑”的美名，并进入了国家博物馆作为永久收藏，但是却没有进入消费者的心中。

由于美人豹跑车是单开门，单排座（后座基本没用）的轿车，做个入门级的家庭用车都很难，只能定位于“纯玩一族”的小众群体，在中国是一家人使用的家庭轿车大行其道，一个人独自开的个人轿车市场还很小。

另外，当时吉利的形象还处于底端，品牌形象还不如夏利，出跑车品牌档次跨度太大，吉利出跑车都让人听得别扭，开跑车的都是时尚一族，追求享乐，追求国际品牌、汽车关乎身份，更是品牌敏感度如此高的商品，开个吉利跑车不亚于穿个地摊西装进长安俱乐部。

另外当时吉利汽车的档次和品质也强差人意，两厢吉利和两厢夏利一样大量地充当黑出租，吉利美日还像个车样；优利欧外形失败、内饰粗糙，整个一个最差车的大集合。这是出来的美人豹除了外形像点样（和大家心目中的跑车差不多），内部装饰和部件都简直没法说了，虽然加了一些亮亮的镀铬装饰，内部整体看上去像个俗气的摩托。变速箱的质量水平和美日差不多，很多部件都很粗糙。这款车推出来以后，赚来了一些眼球，不过基本和美女当街裸浴促销也差不多，把吉利的产品缺点暴露无遗，成为了大家的笑料。销量当然也一直很低。

其实美人豹上市推迟3年也不见得会落选中国第一跑的名号。吉利的进步还是很快的，随后的自由舰轿车就有了很大的飞跃，外观简单硬朗，线条流畅，制造工艺也提高了很多，发动机动力也提高了不好，整体内饰也已经摆脱了夏利的水平，开始接近华晨和奇瑞等其他品牌，自由舰轿车多次参加汽车拉力赛，性能和可靠性都活得一致好评，一度成为吉利的当家花旦。随后吉利金刚的诞生更是将这种进步向前推进进了一步，吉利金刚的车身更大，在模仿某高端豪华车的基本风格的基础上，在车身造型上独具特色，豪气十足，成功地营造了霸气硬朗的棱角风格，整体风格上流畅大气、车身前后的设计也非常和谐，在造型上超过了奇瑞的一些同类车。同时吉利在变速箱与发动机方面也进入很大，16V的发动机最大功率达到了78千瓦，与目前同排量的合资车功率不相上下（凯越1.6、宝来1.6都是78千瓦），整体性能与自由舰相比又有了很大的提高。

其实这时候，推出跑车的机会才真正开始成熟了。

吉利的下一款车更是四座皆惊，今年推出的1.8升CVVT的商用轿车——吉利远景大获好评，被大家和丰田卡罗拉纳在一起对比，吉利远景已经挑不出什么毛病了，动力、配置、内饰、外观都很大气，在车身尺寸和排量相同与卡罗拉、功率大于卡罗拉、油耗小于卡罗拉的基础上，价格是丰田卡罗拉的一半！！仅有的缺点评价是：操作中缺乏精细感，地盘偏软等等。这应经是在用更高一个档次的标准要求它的结果了。

这时候，如果吉利把远景作为第三级火箭，在此基础上推出更高端的吉利跑车作为第四级火箭，最恰当不过。

吉利即使出跑车，也不要出那种那种单开门的纯跑车，没有多大市场的，大多数人具有跑车的情节，但是最终不会真正买辆跑车。真正具有巨大市场潜力的是利用远景汽车的平台，开发介于轿车与跑车之间的轿跑车，采用跑车外形风格的基础上保证四门双排座的乘坐空间，远景现有的动力足够当跑车的，这样在远景的基础上，做工精湛（远景的做工已经很精湛了）、功能实用（其实还是五座轿车），动力充沛（1.8 CVVT）、眩酷外形（采用一些美人豹跑车风格），杀手级价格（10万左右，高于同排量远景2万元）这样的车推出来，在国内市场会有多大的杀伤力？对吉利品牌的提升有多大作用？