虽然大家普遍认为线上推广便宜，但线上有几个根本的问题：第一，很难让人产生强的购物体验，而如果没有体验的话，就不会对品牌的搭配陈列、环境、店铺氛围、品牌文化产生感受，就谈不上品牌的附加值。而现在正是个文化经济的时代,而凡客和麦考林谈不上任何的文化。（举例的话可以举苹果的）第二，线上推广看似成本低，货品单价便宜。但随着越来越多企业的进入，线上推广费用也是水涨船高，甚至是在成倍的增加，其所谓低成本受到严重考验。第三，客户对于品牌的忠诚度低。网购品牌的客户体验度是很低的，所以其竞争力非常弱，一旦你一段时间不打广告，而另一家企业打了，消费者很容易便会改变原有的品牌消费习惯。这些对于线上品牌而言，无疑都是一些现实所面临的挑战。

考虑到以上几点，个人认为，线上企业开设实体店是可行的，但就凡客而言，实体店还不只是单纯意义上的对于传统渠道的回归，而更多是一种品牌体验店的概念。而对于线上企业而言，开设体验店具体又有哪些要求呢？第一，未必选择最好的位置，但是店铺面积一定要大。第二，就店铺数量而言，它不需要在全国开设很多家店，只要在其主力消费市场设立一些旗舰店即可，因为线上企业毕竟不同于传统企业，它的主力销售还是在线上。但是这里有个很关键的问题，线下店铺的渠道是走直营还是加盟，为了保持价格一致，基本上还是应该采取直营路线，但是这就大大增加了成本。

而就障碍而言，最基本的是如上所讲的，销售通路如何架设的问题，第二，品牌优势如何在线下体现的问题。实体品牌的建立需要一个庞大的体系，像平面的、空间的、文化的、产品等的70%的系统版块需要架设。第三，团队的差异性。第四，最主要的一点就是品牌的定位，包括战略定位、终端模式定位、消费群、价格、推广、渠道和产品定位等，而这里面最难的一点就是既要保证产品的低价又要做到个性化，这是比较难平衡的一点，可以说也是最大的一个障碍。

一定要做到规模化和快速反应链

企业如果一定要做实体店，除了我以上谈到的几点条件要具备外，企业一定还要做到规模化和快速反应链，这也是传统的ZARA、H&M等所必备的素质，而这些就目前的凡客和麦考林而言，都是不具备的。

具体而言，这个低成本的规模化包括三个方面：一是店铺数量一定要多；二是面积一定要大；三是货品的更新频率要快，只有做到这三点才能实现。而就快速反应链而言，对供应体系和销售体系来讲，其实是两个链，一是供应链，二是信息链，在这里，信息链线上企业如凡客可能会做的很好，因为其是IT出身，在技术方面占有优势。而供应体系和应变体系，就很难讲了。而就实体店的占比而言，我认为这里主要还是要看企业设立实体店的目的是什么，究竟是为了卖货、挣钱还是仅仅是为了让人体验。如果是体验的话，中国的大中型城市，个人认为其开店的数量在300家左右为宜，而如果是为了实际的利润回报的话，开设2000家店铺是应该有的，并且每家店铺的面积至少应该在300平方米以上，只有这样，才能保证其利润的有效回报。

可以部分有效嫁接，但短板依然存在

线上企业能够成功，首先第一个根本的原因就是其推广能力很强，尤其是在线上的推广方面，这一点可以应用于线下。第二，做线上的企业基本上都是IT出身，在IT技术方面占有一定的优势，而这无疑可以应用于其以后的快速反应链方面，这也是可以嫁接的一点。第三，线上企业一般而言，其团队的整体素质要比传统的服装企业高，这也是其一大优势。

而就短板而言，也同样存在。譬如，第一，线上企业往往没有单店运营的经验，要开设实体店的话，需要建立整个营销系统和网络。包括单店运营体系、培训体系、加盟商运营管理系统、平台系统、甚至战略等都是需要去重新搭建的。第二，其产品开发能力薄弱。线上企业的产品多是量产的产品，一旦落地成实体，这必定会与市场上的其他产品形成同质化，这就要求其一定要对自身产品的定位做进一步调整，一定要走向时尚、快销，只有这样才能赢得市场；产品的另一个部分，就是要改变整个产品开发体系，需要建立起买手系统，应该要有全球采购，全中国下单的概念。产品开发的款量变多、更新变快，批量变少，这是一个极大的挑战。第三，视觉部分，则需要建立起同产品性格相吻合的SI系统。以上三点就是我们一直所说的VMP系统。此外，团队的转换。经过对于整个组织架构的改造以后，线上企业的原有团队需要从IT和管理人才转化为实际的运营人才，这也是其面临的一大挑战。

是否将被进一步打破还有待商榷

传统营销模式将被进一步打破？这个问题我认为还有待商榷。就传统的生产企业而言，肯定是做不到的，首先它不具备综合性的资源以及能力，比如综合性的推广、产品研发、快速反应链的能力等，而且它们中的很多企业还都是走单品类的。而如果讲到传统的有网络的企业，在中国，可以说，20%是做直营和联营的，80%是做加盟或者省代的，在这种体系下，它们也不可能轻率的去启动网购业务。因为，第一，这些企业其线下已经有很多的加盟商、代理商、分销商或者省代在为其卖货了，这时如果线上和线下的商品价格一样，那么网购就没有足够的优势，而如果不一样，企业则很难向线下的加盟商交代，所以线上和线下的产品价格只能是一样的。而这样一来，传统企业是无法和其达成商务合作的，因为其原本线下就已经有了很多的店铺，它不可能破坏原有的规则。其次，传统企业也不具备线上企业所拥有的电子商务推广以及运营的能力。真正要做的话它们也只能是把其电子商务的板块外包出去，让一个专门做电子商务购物的平台去做，目前而言，国外已经在这样做了，国内也有很多企业在进行这样的尝试。

而传统企业如果要做线上的话又应该如何去运作呢？第一，线上线下的货品一定要是不一样的，这样才可以去做。第二，过季货品可以做。第三，重启一个品牌或者副牌可以做。第四，还有一种情况，那就是除去本地实体店的业务外，本地网购的业务也归当地的代理商所有，这样也是可以去运作的，但这里面就会存在一个问题，那就是很多东西是不透明的，在具体运作起来会有一定的难度。

关键是要处理好与消费者以及合作商的关系

实体店铺与网络店铺实际上既可以说是一个互不关联的体系也可以说是一个互相关联的体系，两者各自都有自己的生存之道，并且这个生存之道是不同的。但是又是一个品牌，一波货品，一个价格，彼此必定互相关联。我认为，与其说两者之间是左右手互搏，更不如说是“一锅汤”的概念，因为它们之间不是相互争抢的关系，而是一个整体，这锅汤无论被哪方喝掉，最终的利益必定都是属于同一家企业。而谈到未来的发展，目前可以说还很难预言。现在凡客也好，麦考林也好，这种宣扬“无店铺式销售”的品牌，仍然算是个新兴产业，它们未来会走向哪里都是个未知数，也因此，一些原来做线下实体的企业，也都在纷纷启动自己的线上业务，建立自己网购的端口。所以，我认为这两条路都没有问题，条条大路通罗马，只是它需要处理好各种关系。例如与消费者以及合作商的关系，这里面就又包括了销售链和供应链，包括价格关系，产品的定位关系，渠道的共生关系等，只要把这些都处理好，其实都是可以做的。但相对而言，原来做线下的企业去做线上会比较容易，而原来做线上的企业要想做线下会非常吃力，拿麦考林来说，尽管现在它还没有具体的销售数据公布，但我认为其零售店的盈利面应该不大，因为就其单价而言，虽然很便宜，但却已经没有多少的利润空间了，其实体店的店租、人工、物流、管理等都是需要成本的。此外，其产品的同质化现象也很严重，这些都是其必须要面对的一些问题，如果处理不好，很难谈及其今后的发展。