今年3月中旬，泉州运动品牌匹克打出了一个非常有趣的概念——“全球订货会”。匹克并没有夸大，此次秋冬订货会的主角除了往常的、来自于国内的众多经销商，还有4个洲10多个国家的40多位海外分销商到场。世界各地的经销商参与的订货会，理应称之为“全球订货会”——不知道匹克公关部门有没有很好地借助这个新闻点，狠狠传播一下。当地的报媒对此评论称：“标志着整个阵营新一轮的国际化扩张已经引燃烽火”。事实上，2006年—2007年的泉州已经开始了海外市场扩张的谋划与冲动。三六一度透过云南分公司在缅甸设立专卖店，德化陶企顺美集团、中宇建材纷纷在德国设立研发中心，晋江国辉（CBA品牌运营商）在越南设厂；宝峰鞋业为海外建厂，积极考察菲律宾、越南、印尼等国的投资环境。2006年初，匹克与澳大利亚一家代理商签了一张300万美元的销售大单；几乎在同一时间，特步成为首批荣获“国家出口免检产品”企业，在法国的专卖店率先开张。此外，特步的自主品牌产品已经进入15个欧盟国家，特步的广告已经在东欧一家国家的车体、报纸不时出现。同年国内领先的泉州格林童装，已在俄罗斯、沙特阿拉伯等海外国家设立若干品牌专卖店。2007年1月，利郎携手中国顶级设计师计文波，把中国男装首次推上了米兰国际时装周的舞台。2007年，泉州服装企业七匹狼、柒牌、马莱特等，也将国际化提上日程。另有不少海外专业人才，被爱乐、富贵鸟及建材行业等一些企业引进，被称之为“泉州品牌国际化的新样本”。作为“中国综合体育第一品牌”的李宁，也早早开始了国际化试水。1997年亚洲金融危机，给整个亚太地区造成了深刻的影响，李宁公司亦在其中。据媒体报道，危机之后的李宁公司曾经长达26个月负增长。98年左右，李宁本人意识到跨国公司对于区域经济波动具备较强的分散性和适应性，开始考虑企业的国际化道路。1999年，李宁公司正式把“品牌国际化”提上了战略议程，后来成立了专门的国际贸易部。当年8月，李宁首次参展ISPO体育用品博览会（慕尼黑），展示品牌形象、吸引海外经销商。“兵马未动，品牌先行”，李宁显然深谙体育用品行业国际化策略：2000年赞助法国体操队，次年赞助世界大运会的俄罗斯代表团、世界体操锦标赛的中国、法国、西班牙等国代表团，此外李宁还赞助了意大利、捷克等国的足球、篮球等项目。李宁在品牌营销与推广的诸多努力下，2000年李宁产品顺利进入了法国、希腊、西班牙等多个欧洲国家——2001年李宁第一家海外形象店在西班牙桑坦德正式营业。相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。2000年—2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。2007年—2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。企业的国际化战略，泉州运动品牌之间大同小异，但是下沉到具体的策略、步骤、操作，就大不相同，战略高度雷同、发展与收获天差地别也就不足为奇。这不是否认战略的意义，它在方向和整体上把握了企业的未来，出现失误也就无所谓下面的策略、操作。在国内体育用品行业据有一席之地、专注于篮球鞋的泉州运动品牌匹克，在国内较早正式、高调启动品牌国际化战略。安踏并没有高调宣告国际化战略，但是其领军人物丁志忠在2007年5月接受记者采访时明确表示：安踏品牌国际化目标——2010年海外市场销售量占10%。然而这两家由泉州走向全国的品牌，在海外发展的策略却明显不同。先说说这个泉州国际化的急先锋匹克，其国际化战略的核心是品牌推广与销售网络的全球化。2005年启动“品牌国际化”战略之后，赞助欧洲全明星赛、斯坦科维奇杯洲际篮球冠军杯，聘请NBA火箭队球星巴蒂尔代言、火箭队与雄鹿队官方赞助商、NBA官方市场合作伙伴，赞助澳大利亚国家男女篮球队……通过一系列品牌推广活动，匹克在全球的许多区域慢慢拥有了一定的知名度，树立起了品牌。匹克的特色主要还是在于其海外销售网络的布局的模式：采用总代理制，一个国家（或地区）授权一个总代理，由总代理全权负责区域内的产品的销售。这种模式和目前国内运动品牌的省级代理分销模式类似，或者可以说是它的高级升级版本，“省代”升级为“国代”。但它们之间也有一个显著的不同，匹克没有在国外开设专卖店。匹克在海外国家寻找有实力的进口商做代理，透过他们把产品传递给底下的中间商、零售商，匹克同时亦与一些国家的零售商直接合作。经过3年多的不懈努力，目前匹克已经在亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等不少国家构建起了销售网络。今年3月匹克总经理许志华就“全球订货会”接受记者采访时表示；“采取的营销模式与国内市场基本一致，即每个国家设有一个总代理，而这总代理相当于国内的省级代理商，企业通过每个国家的总代理在其所在国进行分销。”泉州的运动品牌，前几年的国内营销模式是，先在央视打广告，然后在全国招商。现代匹克似乎只是把这种策略升级了：把简单的“在央视打广告”升级为全球品牌推广，把全国各省招商升级为针对全球各个国家招商。如果说匹克国际化模式让我想到的关键词是：地域上的延伸，那么安踏就是：复制。去年5月，安踏CEO丁志忠接受记者就“国际化”主题采访时表示：“作为一个国际化公司，它的商业模式应该是可以复制的，就像沃尔玛、肯德基一样……我们开拓海外市场，不是把国内的资源带过去，而是利用安踏的品牌和成熟的商业模式去推广。就像我们正在启动的菲律宾市场，我们将赞助菲律宾的篮球联赛，并请菲律宾最好的篮球明星代言推广。”（《晋江经济报》2007-5-22产业版）安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是，以一个国家的主流体育赛事（在中国是CBA）为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是，以最具影响力的体育频道（在中国是CCTV-5）为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站、户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。（陈士信作品）先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短的10多年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。拥有了这种可以复制的商业模式，安踏就可以把它带到全球各地，而品牌就作为安踏公司的火种，引向全球——星星之火，可以燎原。这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的《指导手册》。至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁先生的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广（比如结盟火箭队）、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。我个人认为，安踏的模式更为高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。在下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的代理制。安踏“海外试水”的第一站选在俄罗斯。1991年苏联解体，俄罗斯经济开始复苏，经过10多年的发展，成长为一个巨大的轻工业品消费市场。2004年，根据中国海关方面的数据，中国出口往俄罗斯的鞋类产品总金额达到了60亿美元。另据相关资料，2006年俄罗斯鞋类销售规模已达2.2亿双，由于俄罗斯globrand.com是一个重工业发达、轻工业滞后的国家，75%左右的鞋类产品依赖进口。2007年7月《中国经济时报》报道，新疆成为中国鞋类出口基地。新疆外贸厅提供的数字显示，2006年从新疆各口岸出口的鞋类达到9.63亿美元——接近温州出口量的一半，中国鞋主要出口到中亚诸国及俄罗斯。近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10—25亿美元这样的规模。据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25%，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10%左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大；其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品、商人、商誉都造成了极其严重的损伤。安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总代理”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。安踏有自己的考虑，如果只是考虑由俄罗斯商人总代，市场拓展、品牌推广的速度、力度都不在安踏的掌控之中；销售方式也可能会与安踏的策略相左，蜻蜓点水式的产品批发——总代理会选择他认为的最好的分销方式，安踏介入、发掘俄罗斯市场缓慢，批发与品牌操作方式“相背”。在读者看来，那安踏就直接注资俄罗斯分公司，大力开拓渠道了、大力推广品牌了，在国内安踏也算财大气粗了，然而市场并非如此简单。开拓专卖店对于品牌扩张、产品销售是非常好的一种方式，但是在陌生的市场，它有一个前提，那就是你的品牌有人认可。对于安踏的海外试水第一站，俄罗斯对安踏是全新的，更是陌生的。当地体育用品市场经营业态的现实情况，安踏也不得不考虑，此外中国制造的商誉受过严重的损伤，当地的消费者可不会轻易就接受安踏。如今安踏在俄罗斯市场已经取得阶段性成功，我认为其中一个重要的原因是它很好地结合了当地的实际。对于致力做全球品牌的安踏，自然不会去考虑批发业务，然拓展专卖时机还远未成熟，于是安踏把目光投向了百货商场这个渠道。于是安踏俄罗斯分公司的员工一边和各大百货公司商谈合作——以设立专柜的形式拓展销售网络，一边参加当地的各种展会宣传品牌。2001年—2003年，安踏一直以这种思路为指导方向，并坚持了下来。经过几年的努力与积累，安踏逐步在俄罗斯站住了脚跟，品牌慢慢有了一些影响力。2004年安踏开始发力专卖店拓展，一年时间里开拓了100多家专卖店。这些专卖店有如星星之火，它们将为安踏点燃俄罗斯市场的燎原之火。2007年安踏CEO丁志忠接受《商界名家》杂志采访时曾透露：“目前安踏在俄罗斯的销售网点有500—600个，一年销售量大约200万双，差不多相当于国内总体销售的百分之十几。”2006年安踏俄罗斯公司已拥有60多位员工，经过7年的拼搏与付出，如今安踏成为俄罗斯市场上领先的中国运动品牌。安踏中国在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的实力，这些有利因素当然会源源不断地支持着俄罗斯分公司，但是安踏国际化初步成功，人才本土化才是其中的关键。这一点，丁志忠从国内分公司建设与管理上已经认识到，如今他又把它运用到海外市场的管理。安踏早先开拓国内市场的时候，从总部派出了很多人才到省分公司。后来发现，这种做法不仅效率低下，业绩快速增长的目标也没能达成。安踏认识到了人才本土化的力量，他们熟悉当地的商业环境和文化，不会出现水土不服的现象，这一点对于海外市场的意义则更大。第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡——事实上早在2003年3月，安踏首家海外专卖店就现身于此。新加坡其实是一个“很中国”的地方，审美、风俗、价值观和中国非常类似，并且流行汉语。此处进军新加坡市场，安踏似乎“激进”了起来，可能是为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。“要会讲中国话、一定的资金和经验”，这是丁志忠选择合作伙伴的基本标准，在考察和朋友推荐的5-6家公司之后，安踏选择了一家专业运动产品销售公司作为合作伙伴。事实上，在新加坡市场安踏是个后来者，世界领先的耐克、阿迪等早已在这块土地耕耘多年。所以，后来者的安踏需要一种快捷、有力的拓展方式——它需要一位有实力的合作伙伴的支持。虽然耐克等抢占先机，但是安踏亦有其优势所在，中端定位、品质卓越、价格适中，安踏有自己的一片天空，在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。这对于2007年已经开始酝酿国际化道路的安踏而言，显然不仅仅是一个利好的消息，还有信心上的鼓舞。安踏这几年海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。安踏采取和俄罗斯市场类似的操作手法，直接进入匈牙利市场。这个欧洲国家太多方面和来自于中国的安踏，存在着偏差甚至是冲突——审美取向、文化、风土人情，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当的经销商去运营。2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。2007年5月，中央电视台《商务时间》走进泉州，晋江企业家纷纷畅谈品牌国际化战略。丁志忠先生没有出席这个节目，但是“好事”的记者场外连线了这位中国体育用品行业的领军人物。丁先生同样畅谈了一番安踏的未来国际化，并提出安踏国际化目标是——2010年海外市场销售量占10%。采访时，丁先生还透露了安踏正在启动菲律宾市场，安踏将赞助菲律宾的篮球联赛，并请菲律宾最好的篮球明星代言推广。2008年3月，泉州当地报媒《东南早报》刊载华侨大学工商管理学院副院长曾路教授对于泉州运动品牌国际化的看法。曾教授“一针见血”的指出，若干泉州运动品牌挖掘NBA资源，本质在于反哺中国市场。他同时表示，泉州运动品牌此时还不宜大举进军国际市场，他给出了四个方面的原因：“一是国内市场本身的空间还很大，还有可以作为的地方；二是本土品牌对海外市场并不像对国内市场那么了解，而对海外市场的研究是必需的；三是海外市场的消费者对我国品牌的了解和认可也需要一个过程，这不是一时之功。另外，国际市场的拓展对产品研发、市场信息搜集等都要求比较高。”2008年中国体育用品市场一如既往地高速增长，安踏、特步的中期报表业绩增长惊人，尤其是特步。表面上看，中国运动用品行业由于行业增长快速，各个品牌相安无事。本质上，外界称2008年为运动品牌的“洗牌年”，一些实力较弱、运营低下的运动品牌已经逐步退出市场，存活下来的品牌之间的暗战，是充分而又激烈。我认为，此时泉州运动品牌启动国际化战略正是时候。首先，国内市场大规模扩张的阶段已经结束，接下来是完善、提升与巩固，比方说升级专卖店、开设旗舰店等，它们并不会占用企业过多的资源，特别是资金上的；泉州优秀的运动品牌，大都经历了近20年的成长和积累，20亿销售额的企业已非少见，这些企业的发展阶段也似乎到了国际扩张的时候；率先出击海外市场的运动品牌，先入为主，易于获得先机，从而占据领先的位置。在中国市场上与狼共舞多年的泉州运动品牌，并没有因为国际品牌的进入、挤压而停滞、消失，相反同样伴随整体市场的发展而快速成长、壮大起来。究其原因就在于，运动产品的品牌属性非常强烈，泉州运动品牌在档次上不容易上去，高高在上的国际品牌轻易也下不来。也就是说，泉州运动品牌在品牌定位、产品、定价等方面，有其不可被忽略的优势所在。在海外市场，它们的这些优势依然存在，市场永远是多元化的，在耐克、阿迪达斯等品牌覆盖全球市场的先机下，它们依然拥有自己的一片天空。对于企业的国际化，泉州各个运动品牌要谨慎、量力而为，必须是企业发展切实有这个需要，而不是盲目跟风。2000年由安踏掀起的“造牌运动”，虽然后来让几个泉州运动品牌在国内崛起，但是没有战略、盲目跟风而倒下的品牌，数量惊人。2008年的国际化战略，目的是让企业发展、壮大，而不是“军备竞争”，盲目跟风，“军备竞争”倒下的苏联，就是榜样。安踏的国际化战略，已经取得初步的成功，然而安踏的品牌与全球化相关的宣传，至少在中国市场是滞后的，甚至还没出现。在这里，我想说明两个问题。其一，什么样的品牌才算得上国际品牌？一大堆世界知名运动员的代言？国际赛事上频频出现的品牌？……其中有一个重要的指标：业务遍及全球。也就是说，当中国的消费者知道，安踏已经行销全球好几个国家，就会慢慢认可安踏的国际品牌地位。消费者看重一个品牌的知名度与美誉度，也关注这个品牌背后的实力。这样的一种品牌高度提升、全球的高度，对于耐克、阿迪等诸多国际品牌越来越发狠力于中国市场的大背景下，安踏非常需要这个品牌提升战略，并且这个策略和安踏“永不止步”的品牌精神，是相通的、能完美融合的，安踏亦可借助全球业务的拓展来具体诠释品牌的“永不止步”精神。（陈士信作品）其二，中国品牌也可以是国际品牌。说这句话，可能会被很多读者讥笑，然而这句话对于中国大多数的民营企业家，非同凡响，或者说这是他们内心的一个信仰、一个痛。耐克、阿迪、PUMA等国际品牌地位，让中国运动品牌羡慕不已，事实上中国运动品牌只要是跨出国门、进军海外市场，它们也成了国际品牌。自从与NBA火箭队结缘之后，外籍球星斯柯拉成了安踏宣传的主要“载体”，但是相对于李宁的几位NBA球星、匹克大规模投放广告的巴蒂尔代言，还有泉州最早的亚礼得签约“滑翔机”德雷克斯勒，安踏的“越磨砺越光芒”似乎讨不到消费者多少便宜。斯柯拉代言安踏的宣传，当然是必要的、主要的品牌传播核心，但是必须辅以其它配合性的宣传，让它获得强大、独特、综合的强势。李宁公司曾经有“目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评”这样的宣传，目的就是上述“成为国际品牌”的宣传，然而李宁的国际化之路并不顺利。2006年海外市场的销售收入仅占李宁总体营收的1.1%，2007年年底，李宁CEO张志勇向《经济观察报》表示，“在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场”，由此李宁开始了“中国市场收复失地”的战略调整。安踏不一样，它才刚刚启动国际化，并且已略有所成。俄罗斯市场遥遥领先（俄罗斯第一品牌或俄罗斯市场占有率第一，宣传需要与事实相符）安踏品牌已经进入俄罗斯、新加坡、匈牙利、中国台湾、希腊、捷克、乌克兰、菲律宾等8个海外国家（地区）……这样独特、极具高度的宣传，必然有力提升安踏的品牌影响力，也会帮助它拉开与后面紧追不舍的几个泉州运动品牌的距离。品牌高度、独特的支撑点，让安踏在白热化竞争的中国市场保持竞争优势，并有力地回击耐克、阿迪、PUMA、美津浓等国际品牌。