此举被视为阿迪达斯修正过去数年战略的一个信号。在共同遭遇增长危机后，耐克正是通过“断臂”的方式谋求更好的投资回报。而如今，阿迪达斯在经过多品牌、多渠道的战略坚守后，开始选择跟进老对手耐克的聚焦战略。

　　“不只是运动品行业，日化行业也正在大刀阔斧地砍掉自己百余个子品牌。”市场人士称，从商业巨头们不约而同的举动可看出，在市场发生巨变之后，聚焦之后的精耕细作或将成为新的主旋律。

　　难以融合

　　由BerkshirePartners(伯克希尔)和NewBalance(新百伦)组成的经营实体将接盘乐步品牌，成为该皮鞋品牌的新东家。阿迪达斯预计，出售举动有助于降低公司业务的复杂性，从而将经营重心投放在包括阿迪达斯在内的运动品牌之上。

　　乐步品牌于1971创建于美国，2006年被阿迪达斯集团收购，成为后者旗下的子品牌。目前乐步已经进入全球超过55个市场。2007年乐步进入中国，在中国一二线城市拥有近百家店铺。曾因获得包括老布什在内的诸多美国政客喜爱和认可，乐步被冠以“白宫鞋”的称号。

　　“在被阿迪达斯出售前，乐步的市场表现还算比较稳定，每年能够为阿迪达斯提供数千万欧元的利润。”香港财经分析师表示，但由于与主品牌阿迪达斯的运动风格太过不同，很难与公司主营业务相融合，是阿迪达斯旗下子品牌中增长较为乏力的一个尴尬品牌。

　　数据显示，2006财年，在被阿迪达斯收购前，乐步的年销售额为2.93亿欧元，而8年过后，乐步的销售额仍在原地踏步。

　　相比之下，买家新百伦可能更适合乐步的长期发展，两者都是以“舒适”的品牌定位立足市场。新百伦品牌在经历多年沉寂后，近年来在中国市场形成良好的追赶势头，全球市场的销售额也在快速增长，正野心勃勃地计划取代PUMA成为世界第三大运动装备制造商，近期还宣布将于2015年回归足球装备市场。

　　修正战略失误

　　甩掉乐步这样增长乏力的子品牌，阿迪达斯得以集中资源加快追赶行业老大耐克的脚步。在过去的两年多时间里，耐克先后卖掉茵宝和Cole Haan，将资源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的发展上。

　　“在遭遇了增长危机后，耐克和阿迪达斯实际上是做出了两种不同的应对策略。”前述香港财经分析师表示，耐克通过“断臂”的方式聚焦主业，而阿迪达斯给出的策略则是更为坚定地走多品牌战略。结果显示，耐克与阿迪达斯之间的差距有被持续拉大的风险。出售乐步，是阿迪达斯逐步修正自己战略失误的一个信号。

　　体育咨询公司关键之道CEO张庆亦表示，阿迪达斯在2008年后为了保持增长，采取了渠道下沉、推出休闲系列和低价位系列的措施，短期内确实缓解了库存压力，刺激了经营业绩，但从长远来看精力较为分散，缺乏增长动力。

　　相比之下，耐克近年来不断加大对中国体育的赞助力度，同时加强与中产阶层和新城镇居民的沟通，在利用大数据营销方面也做得十分扎实。

　　相比之下，耐克的策略更加顺应当前的市场节奏，因为运动品牌的主营渠道已经发生剧烈的变化。

　　上海狮格咨询有限公司总经理张炳良表示，过去运动品牌的主流渠道是商场。一个拥有多品牌资源的公司，在与商场谈判时有着先天的优势，可以以品牌“团购”的方式拿到更为优质的店面。而如今，SHOPPING MALL早已成为主流渠道，其特点在于开发不同业态去吸引不同层次的消费者，子品牌共同进驻的模式不再受青睐。

　　无论耐克或阿迪达斯，其旗下子品牌虽各有不同定位，但终究属于运动品牌。新型的渠道经营者，希望在自己的地盘上看到更多的品牌竞争。在这样的背景下，耐克和阿迪必须考虑的是，如何聚焦自己的主品牌，提升主品牌的竞争力，而非让一些增长乏力的子品牌继续消耗自己的管理和成本。

　　在张炳良看来，尽管分属不同的领域，但阿迪达斯出售子品牌与日化巨头宝洁的品牌瘦身在商业逻辑上是相同的：通过“更简单的管理”去谋求更高额的回报。“在商家与消费者之间信息越来越对称的今天，多品牌战略的意义已经在逐步消退。”