主题：跨国的力量：全球资源的谋划与运作
时间：2011年10月21日上午
地点：中国国际饭店
内容：
IFB国际时装品牌发展管理中心总裁王翔生
王翔生：各位嘉宾，各位媒体朋友，各位业内的同仁，大家早上好，欢迎大家出席参加“跨国的力量：全球资源的谋划与运作”，我是这次会议的主持人王翔生。众所周知，在我们目前的情况，低成本竞争并不是我们的竞争的优势，我们卖商品也是不能为了发展之道，在后危机时代新一轮全球化已经发生了变化，是我们非常关心、非常重视的问题。
从33年前皮尔卡丹在中国开始它的冒险之旅，跨国品牌就已经成为了影响中国时装一股强大力量。他们对中国服装产业和人们生活观念的影响无处不在，成为中国服装行业中极具活力的力量。
与此同时，跨国品牌也在被中国深刻地影响着。中国庞大的生产能力和消费能力改变了跨国品牌全球的生产布局和市场格局，越来越多的跨国品牌宣称，他们是一个典型的中国式品牌。
看看国际上进入中国的奢侈品ZARA、DIOR、HERMS等这些世界顶级奢侈品牌纷纷进驻中国市场外，平民化的大众品牌，如ZARA、H＆M、UNIQLO（优衣库）也开始纷纷抢滩中国市场并且受到国人的热烈追捧。2007年ZARA正式进入中国，到2011年ZARA门店已覆盖中国北京、上海、沈阳等35城市、42家门店ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。
其实相比ZARA，H＆M更早进入中国市场，早在25年前，H＆M就通过选择中国供应商的方式进入了中国市场。2007-2008年，开始进驻中国大陆，首先在上海和南京布局。据H＆M2010年年报，去年在中国地区的销售金额达到4个亿，年成长率在该公司30个国家中排名前五。优衣库是比较晚到中国市场的，在中国大概是有35家，但是在整个集团来说，优衣库的增长率以及利润率是非常重要的。
随着奢侈品牌与大众品牌在中国市场的良好反应，越来越多以设计见长的设计师品牌也都看好中国，纪念他们是开始进行国内抢占高端订制市场，今日，法国巴黎形象代言人，明星设计师Nathalie Gargon在北京、上海和南京开设了门店，而英国著名设计师鞋履品牌Jimmy Choo计划将在中国开设50间专卖店。一时间，中国无论是高端市场，还是中低端市场都充满了跨国品牌的影子。
近年，国内企业也很热衷于引进来，把外国品牌带进中国，一方面的原因是希望更容易打开市场，特别是高端市场，另一方面也有是抱着学习心态，希望从而打开国际市场的大门。早在十年前，美林证券对中国服装品牌的报告就指导，其中最有效打开国际市场的模式，就是引外国品牌，在中国培育这个有洋血统的品牌再进入国际舞台。当中，合作的形式也越来越紧密，从代理到合作，甚至到合资；从中也印证了外国品牌对中国市场的重视越来越高！然而，合作并非一帆风顺，当中，出现的问题困难也不少，在我们进入投资资金前，需要十分充分的了解和谨慎的策划。
随着中国的国际影响力越来越大，服装企业的资金与实力也越来越强，走出国门，成为真正意义的国际品牌也成为了热门话题。多年前，休闲品牌以纯，已开始在东南亚各地开设加盟店，作为中国本土设计师品牌之一的江南布衣JNBY从2008年至今，也已在国外开设了19家门店，分别分布在亚洲、欧洲和北美洲，并于200年，在法国巴黎推出了第一个展示厅，在美国纽约Shoh区开设了美国的第一家专卖店。
我们引进国际品牌有其中的原因，更容易在中国市场打开销售、打开市场，另外也抱着一个学习心态，需要迎接新的盈利模式，和国际品牌合作模式，更好地打造我们的企业的价值。第三是有一个战略的意义，我们认为引进国际品牌更容易让我们打进国际市场。曾经在十年前有一个小小的情况，十年前接过美国的美林证券，曾经对中国的市场做过分析，他们认为中国市场、中国品牌要进入中国市场，其中一个比较有效的方式是首先把外国品牌引进来，在中国市场作为一个孵化的基地培育好，然后把洋血统的品牌打进国际市场。
随着中国的国际影响力越来越大，以及企业的实力和能力更强，我们现在更有兴趣希望打进国际市场，最早是广东的以纯在十年前已经在东南、东南亚有加盟店，还有江南布衣在2008年进入欧洲市场，目前在法国的巴黎，以及美国的纽约都有他的形象店；再看看运动品牌李宁，目前来说通过多年努力，李宁这个品牌基本上和国际上的运动品牌平起平坐，美特斯邦威采取另外一个合作方式，和eBay合作，但是我们不能认为只有要资金就可以打进国际市场，销售好就可以获得市场，如果按照我刚才所说的标准，就能够成为国际品牌的话，我相信中国是世界最多国际品牌的地方，恰恰是进入国际市场并不那么简单，付出的心血，以及付出的时间也不是在外面可以看得到，我相信大家也知道一些品牌怎么可以做到这种地步，一国际品牌的全球发展战略是怎么样的，第二，不管是否愿意，现在以及将来会面对进入的这些国际品牌，究竟他们在中国市场的成功模式是怎么样的，我觉得是值得借鉴的。第四是我们要走出国门，究竟要考虑，究竟有什么的机会让我们走出国门。最后，我们最终走出国门的时候，如何有效地利用这些国际资源，也值得我们好好地关注事情。
刚刚谈的每一个话题都是在座每位关注的，也在在座在考虑之中的，也提得很好，也是我面对的话题，今天通过三个小时的时间，通过演讲嘉宾的互动能够把这些话题好好地互动一下。
在开始之前，我介绍一下这个论坛的几位嘉宾和总结嘉宾：第一位是东华大学的卞向阳教授，第二位是有50多年跨国操作品牌经验的渡部昭二先生；第三位是来自联想集团的杜建华先生；第四位是法国迪卡侬北京区的总经理钱茂宾先生。报喜鸟集团董事长吴志泽先生。我们以热烈的掌声欢迎五位嘉宾。
作为一个互动的会议，今天会议会分个部分，第一部分是四位演讲嘉宾的演讲，第二部分是互动环节，第二个环节我认为是非常重要的，希望台上台下的嘉宾多一点交流，我希望大家在演讲嘉宾演讲过程当中，如果你有什么希望和演讲嘉宾交流的，或者是觉得自己有什么心得需要跟大家分享一下，也希望你们把它写在纸上，交给互动会议的负责人，就是黄小姐。
最后一个环节就是总结环节，对整个论坛是一个什么样的思路、什么方向性的东西，也让我们的总结嘉宾为我们做一个总结。
时间有限我们就开始请出第一位演讲嘉宾，就是我们的卞向阳教授，卞向阳教授是著名时尚评论家、服装品牌和服装史学家，时尚产业和时尚文化专家，他是东华大学服装记忆术设计学院艺术设计学部主任、博士生导师，英国伯明瀚艺术设计学院特邀博士研究生导视、哈佛大学访问学者，中国服装设计师协会学术委员会主任委员，中服装协会专家委员会委员，主持多个国家和省部级研究项目，出版和发表的《国际时尚品牌案例》、《国际时尚中心城市案例》、《国际服装名牌备忘录》、《时尚产业与城市文明》多篇论著。有请卞向阳教授。
东北大学教授博士研究生导师卞向阳
卞向阳：各位嘉宾很高兴能够有这样一个机会，再一个很特殊的日子里跟大家讲一讲，我对于国际服装品牌在中国的看法。
其实我们20年的中国服装行业协会的发展，其实也是伴随着国外的品牌逐渐进入中国这样一个过程，到了今天其实国际服装品牌对很多人来讲已经不是一个特别神秘的东西，最起码我们本人都是多多少少作为一个消费者对他们来讲都有体验。
曾经国际服装品牌在我们眼里很神秘，现在虽然说它还有一个神秘的光环，但是我们对它越来越了解，其实国际服装品牌并没有我们想象的那么伟大，它到中国来以后有很多成功的案例，同时也有走麦城的时候。为什么会关注国际服装品牌在中国呢？我自己有这样一个认识，一个是中国是世界最大的服装加工国，到21世纪我们国家随着我们经济的发展而生活水平的提高变成了最大的潜在市场。目前我们其实已经不仅仅在国际品牌眼里是一个生产基地和消费市场，中国也变成了越来越重要的国际品牌在中国的融资渠道，也就是国际品牌不仅仅看中是我们的生产机器的数量，不仅看中的是我们一个市场总体的容量，还觉得我们中国人现在是挺有钱的，最好给他们做一些投资。
这样就会给我们中国的服装业更多的机会，同时随着我们自己本土的服装品牌的迅速成长和成熟，我们也慢慢地在想怎么样能够跟国际品牌更好地相处，更好地来共同做大这样一个市场。像我们的城市，北京、上海都相继提出了国际服装之都的建设规划，在整个规划建设过程中，我们对于以服装为主的时尚产业给予了足够关注。
最关键的一点是时尚已成为很多中国人生活方式当中的重要内容。从这个角度来讲，不仅是国际的服装品牌在中国有越来越广阔的发展空间，所以他们竞相进入中国，同时对中国服装品牌也有了更好的机遇。通过对国际服装品牌的观察我们可以得到更多的借鉴，当然有成功的经验，也有失败的教训。
今天我把自己要讲的内容做了一个罗列，在罗列的过程中会对于国际服装品牌做一个总结，然后在总结的基础上来看看，有哪些方面是值得我们学习和借鉴。国际服装品牌在中国的主题带来什么样的启发。总体来说国际服装品牌在遵循一致性和本土化的原则，事实上他们在整个中国的操作过程中会看见，并不是把欧洲，或者是日本的一套照搬到中国来，还是根据中国民众的消费习惯，根据中国市场的特殊性做了一些改进。当然这些改进对于我们很多中国服装行业的人来讲，我们觉得它是有很多地方是不成功的。
首先来看看国际服装品牌在中国的一个类型分布：
从这样一个类型分布也能够看出来中国服装行业总体的市场空间有多大，国际和国外品牌在这个空间里面有哪些分布：比方说我们可以按照西方服装业的标准分为订制和成衣类的服装，我们可以看到所有的国际服装品牌在传统意义上的订制在中国都是有开展。中国是有订制衣服的传统，在过去就一直有这样的一个习惯，最早我们把裁缝请到家里，到了近现代商业以后我们到店里去做衣服，而且中国的新兴的富裕阶层对这个方面也有比较强烈的要求。但是国际品牌在这个方面在中国的表现几乎是等于零的，这样就给中国的服装行业一个很大的机会。
当然我曾经跟英国查威尔街的订制男装的店聊过，我跟他们说其实在中国开店挺好，他们说不来，因为你们中国人绝大多数男性都不知道西装有哪些种类，为什么要来呢？可见对订制做好，就要对订制有一个认知方面的培养，我们目前有一些中国的品牌在开展订制的业务，有些还是做得不错的。
女装这一块也同样，Couture，有一些设计师品牌开始做订制的女装，像玫瑰坊之类的。按照订制者的体型和习惯加以改造。同时中国有一批具有高品质的订制店。
如果说是成衣的话，国际成衣服装品牌拥有的优势是非常明显的，是有设计师来设计，具有比较高的设计含量这样一种成衣的品牌，他们在中国市场进入的速度比较快，数量也比较大，中国现在跟他们真正竞争的品牌也不多，不是说我们没有实力，还是有一些女装在高级成衣方面是做得不错的。
除了高级成衣以外还有普通成衣这一块，这一块事实上国外的品牌基本上没有办法跟我们本土品牌来竞争，因为我们本土的品牌量比较大，中国的市场本身规模就比较大，市场有市场之间的差异，特别大，在这样的一种情况之下，事实上在普通品牌里面，现在能够跟我们竞争的就是让我们关注的快速消费品，像优衣库，是仓储式超市的方法，用这样的方法跟我们中国的品牌来相互竞争。
刚才我们讲到关于普通的服装品牌，事实上对普通的服装品牌已经有中国的企业进入，国际品牌更多是模式上的优势，但是我们也可以从优衣库在中国走的路线来看，其实关于它的品牌和产品的定位也在不停地调整，也是跟在日本不一样，当时在日本号称要对日本所有的民众去提供高质量的产品。但是在中国，你去看他的店还能给中国所有的民众来提供商品吗？肯定是不能。
我们可以把前面这样的一些品牌的分布总结出一个总体的特征，我们就会发现在奢侈品这样一个层次里面，在高级订制这样一个范畴之内，国外品牌是没有介入的，然后中国部分的订制品牌占有一个主导的地位。
在高级成衣品牌国际品牌占有比较大的份额，也比较优势。同时从销量来看，他们男装的销量比女装要好，但是女装的竞争更加激烈。
在普通的成衣领域中国品牌的市场空间又相对比较大，但是无论是品牌间的竞争，还是中外品牌相互之间的竞争都非常激烈。
关于国际品牌在中国的策略，我们简单地把它总结成这样几个方面：
一个是关于它的接经营策略，第二是产品策略，第三是销售策略，因为我们重点来看一看关于形象的一个策略。
那么在经营策略方面，事实上我们就可以看到基本上是采用了一个直接经营、特许经营和销售加盟的形式。前期他们进入中国的时候，基本上都是特许经营的，或者说是销售加盟的形式，随着市场发展越来越快，国外的很多品牌干吗去找一个加盟商跟我合作，自己来做多好，我可以赚更多的钱。所以在前年一直到现在，很多很多在中国做得好的国际品牌，都是去找原来的特许经营商我来花钱买回来，自己做。
在中国同样也是这样的情况，经营商和品牌商一起做大，做大以后各自有各自的想法，品牌商既然是这么大了，知名度这么高，现在有钱了，可以自己来做，所以这样的一些矛盾就在中国的品牌中也体现的非常的明显。
在直接经营方面，国际目前做得比较多，或者是比较好的是奢侈品，当然奢侈品有它的特殊性，店的总量比较小，只有四五十家店，可以自己很好的去管控，再加上中国的奢侈品本身前景就比较看好，所以像迪奥、阿玛尼之类的都会在中国开设自己的独资公司来做这样一些事情。
成衣品牌往往是采用直接投资和加上和中国企业的合作，因为合资品牌所需要的店面比较大，中国对外资的来讲是开放的，营业面积超过一定的面积就要向商务部申报。同时成衣品牌也希望通过市场加强他的加工能力。比如我们现在比较熟悉的ZARA对店铺的要求就特别高，我们周围人的有些人看欧洲的ZARA店铺有多大，基本上男装、女装每个品类都在一千平米以上，在中国一共有多大，我估计男女装基本是一千五，因为是受到我们国家政策的一个限制。
目前，国际品牌进入中国市场一个普遍的经营方法，就是特许经营，毕竟还是有很多的国际品牌对中国市场还是不了解，还是希望通过中国的合作人一起将整个的市场能够做得更大，能够得到更好的利润。
在市场的定位策略方面，我们可以看到绝大多数的国际品牌最后都变成了所谓的奢侈品领域，这是蛮有意思的事情，比如说Coach在很多的欧洲人心里并不是奢侈品，所以在中国目前发展的非常迅速，甚至目前换了一个标，我们现在看到是一个新的，比较时尚的，以前是一个老的标，没有马车的图案。
在中端市场，其实中国的消费群体主要是以中产阶级家庭和年轻白领为主的，在这样的市场上在西方以低价位和快时尚著称的ZARA、H＆M利用他们的国际影响力，目前在中国吸引了大量中青年的白领阶层，甚至影响到了我们的时尚消费观。
在低端市场我们现在主要看到的像优衣库之类的以大众化的民众作为一个主要的群体。
由于我们中国目前服装的消费现状和对于时尚的价值观念不一样，所以国际服装品牌在中国的定位很多是跟国外不一样的，像H＆M在国外是非常大的，但是到中国是变成了一个时尚的中端的消费品。还有一个在美国很有名，但是在中国一波三折的名字，Dockers，最早是做休闲库，卡其布长裤，然后在中国市场是属于三进三出，第一次进出是2003年左右，它的长裤定价当时是450元左右，我们觉得可能是对中国很多的男装企业构成很大威胁的企业。当然这个公司会讲一些服装之外的东西，比如说人权之类的，所以他中间又出去，然后再进来，再进来就变化一千五百块钱的裤子，最后发现在中国的消费者心目中没有任何基础的裤子，买一条长裤一千五百块钱做了一年又不行了，接下来进来会是什么样不一样。
在产品策略，国际服装品牌在中国主要是体现在设计、生产和企划方面，或者说一个口号，事实上真正的全球统一的设计在中国是行不通的。所以的很多的快速消费品的品牌会针对中国市场做一个风格的细化，像H＆M有一个指导下的销售设计小组，来修正全球的设计方案，使得更加符合中国的需要。
大众类的国际品牌中国设计除了加强在中国市场的竞争能力以外，其实它有些东西是需要注意的。其他的国际服装品牌也一样，怎么适合中国人穿。这是国外品牌在中国遇到的问题，昨天晚上我们看20周年的晚会，中间有一个影子，就是皮尔卡丹，对中国的影响不仅仅是把西方的牌子带引来，在中国和金达合作，不是把法国的衣服拿到中国来卖，而是去调查，中国男性的体型到底是什么样的，然后对他的板形进行修改，皮尔卡丹在中国的成功，不仅仅是中国有改革开放初期有一批万元户，而是适合中国男性的体型。
杰尼亚在欧洲如果说订制的话要测量人体的100多个尺寸，这也是杰尼亚服装品牌的价值所在，但是在中国不能提供这样的服务的，只能是量一些尺寸然后送到欧洲对衣服进行修改。
产品生产：把法国制造认为是时尚的象征，把意大利认为是产品的质量，这有点类似于革命初期，英国看待德国人的看法，最早他们也认为德国制造是很差的东西，包括之前。
像法国、意大利这些国家高端的奢侈品类，基本上是坚持在欧洲来制造，有一部分是本土制造的，有一部分是把它送到西班牙、葡萄牙去制造，而入门级的制造是不回避在中国制，Coach在全球的包，有80%都是在东莞做的。普通的品牌是利用了中国制造的优势，来中国进行这样的经营。
当然有些品牌把中国制造作为他营销的手段，比方说ZARA在中国，到他的店里去看，很多东西都是从阿根廷制造然后拿到中国来卖，其实那些东西都可以在中国造，他可能会告诉你全球供应链的事实造成的，事实上也是用外国制造的招牌它的价格要比欧洲贵一倍这样的一个理由。
国外的品牌在中国当然还会受到中国标准的一系列的限制，最近这几年我们的质检部门一直查出来国际大牌这个东西不合格、那个东西不合格，就是因为他们达不到中国的标准，他们就抱怨为什么在欧洲合格，在中国不合格，最近听到很多这样的言论。我觉得这个是很正常的事情，但是按照中国标准来说有时候也会有一些麻烦，比方说我们做西装，欧洲确实有的西服是没有水洗强力的要求，等等一系列的问题。
商品的企划变化了商品关注的一个非常重要问题，很多国际大牌会专门在中国设立企划部，然后针对中国的不同地区去配送他们的产品。强调大众化时尚的品牌会采用买手加设计助理的方式去做。
在销售上，我们会看到很多有意思的事情，比方说在中国和外国产品的销售价格是很大的。老外跟我们说这个不能怪我们外国人，因为你们中国人的销售渠道收费很贵，我觉得渠道收费贵是一个原因，中国的关税贵也是一个原因，更多的是通过价格比中国的同类产品更高来占据一个心理优势，在这方面我觉得是外国的服装品牌比中国做的更成熟的地方。这一块是值得我们中国的企业去借鉴的。
他们的开店现在也逐渐从北京、深圳、广州扩展到二线城市，而且像很多的品牌，ZARA之类的，很多的省会城市也变成了他一个销售主要的收入来源，我们只看到在上海买这些牌子的人很多，其实按百分比来算，省会城市可能比北京上海更多。
目前国外的商品销售主要是商场店铺，当然他们对商店来讲考察的还是比较详细，做得还是比较逻辑化。
不仅仅是中国的商品，国外的产品哪怕是奢侈品也遇到了互联网的挑战，同时互联网给他了很大的机遇，但是国际服装品牌到中国我们是没有办法到他的官网上去购物的，这是中国的互联网情况所特殊的情况。像ZARA在美国是有官网的情况，中国人用美金买是没有问题的，但是不会发到中国来。现在我们看到很多人是用淘宝商城去做这些事情。比如说09年捷克琼斯是比较早进去的，当时卖的非常好。
奢侈品和国际品牌相对于中国品牌来讲，我觉得它另外还有一个很大的优势，就是利用形象策略去制造的一个心理优势，其实我们心理优势是一个幻想，是通过一个品牌的联想，他给你讲了一个非常有意思的故事，然后加上非常富有感染力的广告，然后有非常有特色的产品，然后把这些东西联手做一个镜像效果，然后在消费者心理构成了一个比较吸引人的形象。而且现在很多的国际大牌还特别喜欢用一些中国元素之类的东西来让我们产生一种情感上的共鸣，比如说PRADA在去年做过世博版限量包。
不仅仅是奢侈品，国外的普通品牌也一直在提升他中端的形象，他觉得这样可以避免中国的本土品牌对他的一个竞争。同时他利用了中国的消费者对国外品牌的认知的有限性，使得他的品牌形象提升有了可能，这种提升有两个：一个是价格、一个是风格。
当然国际品牌在中国也会有问题：一个是说我们中国人的接受问题，大多数的国际品牌是我们不了解，同样也不是所有的国际品牌都了解中国，这种知识的不丰富固然给国际品牌在中国的操作留下了空间，也可能是失败的根源。比方说Carven，原来是法国很老的品牌，原来是以做女装为主，但是注意一下其实Carven来过中国，但是做了一年就撤掉了，一个温州的代理商。
第二就是短期利益和品牌的长期资产建立之间的错位，这些是蛮纠葛的事情，是要眼前的利润，还是要以后长期的一个红利。在这样的一个平衡过程中间，其实就涉及到国际品牌目前在中国所出现了一系列的现象，比方说我们前几天炒的比较红火的无锡的劳资纠纷，其实除了劳资纠纷之外还有很多很多的事情。
第三是用国际声誉构建中国消费者心目中的知名度的问题，比佛说ZARA、H＆M，这个我在上海曾经做过一个调查，他们说所看到的大牌和他们通过前期宣传所想象的完全不一样。
这里有一个有意思的事情，就是2011年6月24日，Prada在上海联交所上市，它的代码是1913年，是他品牌创立的日子，但是上市首日，差点破发，但是交易也有30亿港元。那么，我们到底是买Prada的包，还是买1913的股票？其实在上市之前也受到了抗议歧视女员工。但是它的散户认购只有不到6000人。大家他在中国做了很多动作，在2009年10月做了一个红色的衣服。2011年2月在中央美院做了一次服装秀。
Prada之后还有古奇、Burberry等著名奢侈品品牌宣传赴港上市。我们中国是不是变成PRADA的提款机呢？这个值得我们思考。
通过国际品牌在中国的体现我觉得有这个启示：
一个是中国品牌需要锻炼大局观。
第二是品牌事实上是一个系统化的运作，而且是一个因地制宜的系统化的运作。
第三就是品牌是艺术、技术和商业经营这样一个结合体，任何一个方面都不是万能的，只有将这些东西结合在一块，这个品牌才能打造的比较好。比如说目前中国品牌遇到的一些问题，有的是跟国际品牌合作中碰到的问题，有的是自身在中国市场经营的问题，比如说怎么从加工型的工厂向品牌化转变，这是我们老生常谈的问题，这就需要我们去思考，比如说我们怎么平衡得到手的平衡，然后我们要去做一个内贸的品牌，不仅仅是有决心、有钱就可以做到的，其实还有一系列的事情，比如说代工厂的习惯，比如我拿到订单就部务内贸品牌的销售，先要完成订单，然后把剩余的能力能做几件衣服就做几件然后内销去卖等等一系列的问题。
第二就是怎么制造快时尚，我们都羡慕ZARA、H＆M、快时尚是很好的东西，但是快时尚是表象，还是一个品牌建设的体系，这事实上是我们需要考虑的事情。说到最后他快史上最本质的东西，我们很多人认为是供应链的快速，其实供应链的快速反映并不是很神秘的东西，我们的服装企业很多家都尝试过这个东西，但是最后效果都不好，因为服装行业是特别有边际效应的行业，你要搞明白消费者需要什么样的东西，或者是创造他的欲望，通过这样的一个过程把快时尚和产业链结合起来，才能真正做到得到一个快时尚的感官，我觉得中国的企业在这方面已经积累了很多的经验，当时也有一些成功的企业，可能这些企业并不是很大，而是专注于某一个方面。福建有一个叫诺奇，他们的快速时尚做得很好。
第三是到底是上市融资，还是家族制的问题，我现在经常碰到投行的人，像中兴证券，他们觉得我们中国的服装行业是非常成熟的行业，可以推荐几家企业去上市，但是你们仔细看在国际上真正的服装行业里面做时装好的人未必都上市，有很多都不是上市公司，像香奈儿一直是家族制企业。甚至说做服装企业50%以上都是家族制。事实上这是衡量的是单位产出，还是规模效应下的产出的问题。
第四就是品牌商和经销商的婚姻，很简单的我就认为婚姻是需要基础的，也就是说这两家在一起合作，它合作的时候必须要有共知、共同的认识，他们的分手相信也是这个共同不存在才会分手。然后服装的品牌事实上是有阶段性瓶颈，比方说我们将近做到一个亿的时候会处于一个瓶颈状态，过了一个亿会发展的非常快，到了三个亿会到第二个瓶颈状态，五亿到六亿是第三个瓶颈状态。我觉得这个在我们服装行业是很正常的，当然或许以后投行也会很着急，到了5个亿到6个亿可能就要花很长很长时间。
由此可见，国际品牌在我们中国已经成为中国时尚国际化的一个非常重要的力量，也逐渐成为中高端市场的一个主导。在中国市场的布局，销售模式、市场定位、产品策略、销售策略、形象策略等方面已经形成了全球化和本土化相互结合的特色。通过学习和认知做大中国市场，最后成为国际服务业的强者，我想这是我们所有中国服装业的同仁一致的意见。我要讲的就是这些，谢谢大家！
王翔生：非常感谢卞向阳教授的精彩演讲。刚才我们卞向阳教授在演讲当中阐述一个国际服装品牌在中国市场，在过程中告诉我们几件事情，国际品牌在中国有什么类型，第二如果我们以国际品牌与国内品牌共存如何面对他们，或者是有更多合作。第三就是在国际品牌进入中国会采取什么样的战略，以及国际品牌在中国也会碰到问题，我们不要对他太神话，其实他们的不成功的案例也不少。最后是一些经验和教训。
对于中国品牌和中国服装企业如何应对国际品牌进入中国市场，我觉得卞向阳教授提出了很多很好的观点，也是卞向阳教授在这个阶段提出大家要思考的地方。这里我要问一下卞向阳教授是要买Prada的包好，还是买股票好，因为我是香港人？
卞向阳：我觉得你还是买包比较划算。
王翔生：另外提出一个问题，卞向阳教授国际品牌会自己进入中国市场，也有合作的机会，我相信有不少品牌是有跟国际品牌合作的引进经验，今天我们也有一位朋友，上海事务办公室的王总引进法国巴黎形象人、明星代言人，中间有没有一些难度呢？也希望卞向阳教授给你一些想法。
王总：其实刚才卞向阳教授讲到一些问题，其实也是我所碰到的一些情况，因为我代理的法国品牌也曾在国外品牌到国内市场的一个融合度的问题，包括法国品牌、法国文化应该都是比较浪漫的，他们的一个操作品牌，就是做品牌、做市场的一个角度上来说可能跟中国人的家度有一些不一样。当然我从一开始跟外国品牌谈合作的时候就产生一些分歧，后来是我们建立在一个信任的角度，有些问题先抛开不谈，先进来做，碰到一些问题的时候再磨合、商量，我们是从这考虑来、考虑去做的。
王翔生：合作的难度可能是一开始的文化的差异，可能大家是“同床异梦”，卞向阳教授能不能给一些建议呢？
卞向阳：我觉得跟国外品牌合作前期是要有耐心的，必须有文化的差异，他们的工作、生活的节奏比较慢。但是对品牌商来说，每一个品牌都是他的儿子、或者是一个女儿，娶一个媳妇，或者是把女儿嫁出去要想很多事情。
另外是抱着相互理解的态度去说服别人，你得告诉他中国的市场是什么样的情况，甚至可以动员在中国待一段时间，不是来两天就走了，让他自己亲身感受一下中国市场的气氛，我想这样就比较容易去理解你说的是什么，你说的不仅是为了自己好，也是为了他好。
在这样一个前期沟通比较好的前提之下，有一份非常严密的合同是非常重要的，很多的代理商和品牌商相互之间的纠纷，尤其是中外的纠纷很多是因为合同的不严密。中国人是比较讲人情，但是对于契约社会来讲人情没有用，最后看的是合同。经营的时候早期可以不用太快，然后等到双方有比较好的密切的沟通以后，达成一个共识以后再去加快合作。
王翔生：卞向阳教授第一要了解人家的文化、人家的生活；第二是怎么去做；第三是在中国待一段时间。卞向阳教授，如果请外国人来，是在北京、上海，还是深圳待一段时间比较好？
卞向阳：每个人的情况不一样，我没办法建议，就待在你认为哪个市场是最重要的，可以待一段时间，当然也可以去跟这个市场反差比较大的，去不太有人，但是环境很好的，这些可以更加冷静地思考一些问题。
王翔生：首先卞向阳教授给我们一个很宏观的理念，也知道我们怎么去面对他们。第二位演讲嘉宾是来自日本的渡部昭二先生，已经在全球品牌进入国际市场已经有50多年的经验，看他的年纪应该从15岁就开始做这个事情。
因为渡部昭二第一个操作很成功的品牌就是伊势丹，是第一个进入欧洲市场，以及如何运用，包括香港、台湾的生产资源进入这个市场，我想都是非常可贵的经验，昨天我晚上和渡部昭二先生也谈过，不是给你们一个唯一的方法，因为给你们一个唯一的方法是害了大家，是给了你们一个思路，是告诉你为什么要进入国际市场，因为我问过很多企业家，他说一定要到法国巴黎去搞销售，后来为什么这样去做，因为销售去做。我们为什么要考虑进入国际市场，进入国际市场有什么资源和方法，国际市场的资源有什么可以利用的，进入国际市场资金重要，但是思维方式更重要，我想以下的环节也是非常难得的机会，在国际市场50年的专家、一个品牌的营销专家给你们分享一下，他的题目是“全球化力量”，我们欢迎渡部昭二先生。
L'inc SA公共公司顾问渡部昭二
渡部昭二：大家早上好！非常抱歉我今天不能用中文跟大家做交流，所以我只能选择英文，可能英文大家听起来比日文更熟悉一些，所以我会用英文来讲。
女士们、先生们：今天主要和大家分享一下，这个主题是“全球化的力量”，主要是基于我在日本服装业界30年的经历所讲的。
当我看到这个主题非常熟悉，因为这个情况和日本很多年前的情况是非常相似的。很多年前在日本我们就这个问题也有非常激烈的讨论，当时我们是说国际化，现在用的字眼是全球化，为什么会有全球化？全球化是什么意思？我在看待这个问题的时候，我觉得主要的问题是我们的思维方式，现在在全球我们已经没有任何的障碍，因为金钱是没有护照的，所以在一开始的时候我会讲一讲如何看待、如何来考虑全球化，什么是市场。
首先我讲一下这个市场是在不断变化的，而且过去以来一直在不停的变化。在中国市场需求和供应方面也在发生着变化，低成本竞争已经不再是服装产业发展的趋势，传统的加工趋势也不再是服装产业发展的终极目标，因为现在的廉价生产已经转移到国外的市场，同时中国的这种管理和加工的方式虽然非常成功，但也需要为未来做出变革。
现在我们首先看一下，大家非常感兴趣的一个问题，就是我们的市场在明天、在未来如何发生变化？我想在看待这个问题的时候，我们应该有一个不同的思维方式，我们需要看到一种转变，现在我们的市场已经从出口转为内销。大家都同意，那么我们的成本竞争已经不再是我们这个服装行业发展有效的方向，同时中国近两位数的经济增长也将会推高我们劳动力的成本。
现在中国人的可支配收入也不断的增加，所以中国国内的消费需求也是在不断的增长。根据中国消费市场的调查，目前中国人均纤维消费量是每年平均5.5公斤，有预测这个数字将会达到6.6公斤，那么在未来的十年，根据这个趋势去计算的话，纤维的消费量将会达到1300万吨。这个数字表明我们现在国内的市场已经远远大于出口市场。
现在中国的沿海市场已经城市市场，正处在一个转折点上，出现了新的情况，变革和变化很快就会出现。
随着中国市场不断的变化，我们管理方面需要考虑的关键因素是什么？随着中国人高收入的出现，就需要带来高价值，这种高价值不光是价值和成本，而是出口或者是消费所附加的这种价值。消费者的兴趣也从标准化的、大批量生产的产品转向了个性化的产品。
当然在这个过程当中，这种成本考虑、成本竞争力是非常重要的，但是我在这里对这些参加会议的管理层来说，这种思维方式，或者是思维的重点应该更多的放在为我们的客户带来更高的附加值。因为我们的市场是不再不断的变化，作为这个行业的管理者我们如何来应对这些变化？
因为全球化过程当中，我们的贸易都是自由的，所以对中国来说不光是出口，也有产品来到中国，所以现在这种竞争是国际化的，我们在管理方面就需要考虑这个问题，今天我们也想跟大家讲解一下我们如何来改变我们的思维方式。
对于行业管理者来说最重要的就是要将管理方式，从求稳转向求变。我因为在时尚领域已经工作了将近40年，对我来说，我觉得一成不变就意味着退步。
现在我们正处在一个关键的阶段，我们必须改变我们的思维方式，到底今天是昨天的延续，还是今天是明天的开始呢？
如果你认为今天是昨天的延续，这是非常稳定的、非常安全的。但因为市场在不断的变化，这种想法对明天来说就是不安全的。对于管理层来说，管理的主要任务和宗旨，不光是要做大，同时在全球的市场当中一定要做强。
现在我们来看一下为什么：
纺织业是中国经济增长在过去20年当中非常重要的一个引擎，昨天我们也听了中国纺织业在过去20年发展历史的一个介绍。这样行业如此的重要，我们必须思考这样重要的一个行业，能够在全球化的市场中持续发展下去吗？
现在我们来观察一下国内市场：过去中国一直在向国外出口，现在一些低成本的国家他们已经开始把产品出口到中国，现在越来越多的来自欧美等发达国家的一些高附加值的产品已经来到中国，他们有着自己非常知名的品牌和设计。同时拥有高形象的特许产品和特许品牌充斥着中国的市场。
对于国内市场，我们应该怎么来做呢？因为这对未来来说是一个最大的市场。现在我们看一下出口市场又是什么情况呢？
对于欧美、日本、澳大利亚等这样的发达国家市场来说，成本竞争已经不再是能够赢得这场博弈，因为如果你这个产品虽然很便宜，但总是有比你产品更便宜，这样的产品。更好的同质产品的吸引力也不足。买得起的最好的产品，也就意味着可以从能够付得起的产品当中选择性价比最高的产品，但这也是不够的。那么以价格为导向的市场导向，价格已经不是在他们购买商品时考虑的更关键的因素了。
刚才讲了出口市场和国内市场的一些基本情况，我相信在座的各位管理人士都能够看到，现在在管理的重点方面，我们已经从效率转变到效果。为了为未来做出更好的规划，现在效果是我们衡量我们所做工作的最重要的一点。
效果曾经是我们行业发展的最终目标，也是我们过去在市场竞争当中唯一的目标。但是现在这种市场的需求在不断的变化，我们也需要把我们目标改变成为效果。
你们就会问我怎么样才能够做强呢？要能够做强的话，我想告诉你们，你们的产品必须有自己的特性、特点，它是你们遵守的原则和执行的政策。在这里我举一个例子，你会问你了解你自己吗，在管理方面做出决策的时候，如何让我们做得更强吗？你应该问你自己五个问题：
第一，你是谁？你们是经销商、分销商、是做生产的，或者你们是做原料的呢，到底你是谁？随着市场的增长，有些时候你就会有一些疑惑，就不知道自己是谁了。
现在你知道你是谁了，第二个问题就是你服务的对象是谁，你的市场是什么？你的方式是否得体？
第三点，你产品的优势在哪里？你的产品是设计好呢，还是产品质量好呢？你的产品当中有没有缺陷呢？你是不是比你的邻居更好呢？
第四点，就是你们的组织运作怎么样？运作的是否顺畅？你们这个组织当中是不是有一些合适的人才？
最后，就是未来的愿景，在未来你想成为谁？如果你不能确定在未来五年、未来十年想成为谁，你就很难确定你的目标，整个公司也会陷入混乱当中。
接下来就是我给大家做出的一些建议，如何来应对这些变革：实际上未来的变革道路是很长的，什么事情不可能一蹴而就，也不可能在一夜之间就改变自己，接下来我想谈一谈中国服装业能够做些什么、需要做些什么？
我的建议就是对这几个阶段做出一个规划：
第一个阶段，就是追赶全球市场的引领者的阶段，在全球有一些很好、很具有优势的国际的资源，能力和经验是没有护照的。
创造力重要的标准就是你自己必须做出决定，因为你自己最了解自己。
最后一个就是你必须有一个全面的体系，左手必须了解右手在做什么，否则就会有一些内耗，一旦追赶上这个行业的引领者之后，现在你就可以继续往前成为一个国际市场当中的一个优秀的竞争者。在这个节点上我的建议就是不要追求市场份额，而是创造新的市场。在这个时候就要鼓励你们的员工不要追求同质化，而是追求个性化。这个行业不是关于产品，而是关于一个人的行业。在这个时候你应该忘记更好的同质化产品，可能一些产品非常的相似，而且价格越来越便宜，但是这样做会是不好的。要在国际市场上在竞争当中立住脚，必须有一个有意义的、差异化的产品。
现在我给大家讲一讲我在执职当中所观察到的一些案例：分别是日本和意大利。
意大利也有一个非常明智的发展策略，政府创造和引导了非常好的基础设施的建设，私营部门和个人也能够自由的发挥他们的创造力。如何把自己的产品卖到其他的国家这是一个很难的问题，意大利在这方面做得非常好，他们建立了一个意大利对外贸易委员会（I.C.E），经常开设展览、交易会，这大大促进了这个行业的发展。
除了销售之外，意大利在另外一方面建立了一个意大利服装业委员会，主要是撰主服装设计的研究，我相信在座的嘉宾对时尚都非常了解，我们看到一块布料的时候，知道这个布料的各个方面，服装的各个方面，到小的配色是非常重要的中国的，服装业委员会是研究这个颜色，然后来帮助这个服装业界。大家都知道意大利服装行业的成功过去以来一直是有着两大支柱来支撑的。
另外一个案例就是日本，日本政府过去认为服装业并不是一个具有潜力的行业，但是服装行业过去以来、现在、未来都会是一个非常具有潜力的行业，同时它主要是由私营部门来进行经营的。对于日本的服装行业来说也存在着如何销售的问题，在日本很少有举办展览会的这种机会，大家也不知道如何把这个产品卖到国外，根据我个人的经验从1976年开始就开始走向欧洲去打开欧洲的市场，我们日本的服装业的这种文化是做减法设计的文化，把一些没有必要的东西减去，让这个服装更加的简洁。而西方是做加法的设计的文化，就是增加越来越多的一些细节和东西。
不同的文化的确在各个国家都会有差异，所以第二个就是日本有着自己的服装管理的体系，在日本时尚的理念已经被视为服务行业。
日本人对质量的控制是要求非常严格的，质量控制已经成为我们保证高品质产品的一个基础。日本在这个方面一半是好的、一半是不好的，总的来说是非常成功的。
中国的服装行业就应该要考虑，你们会为整个行业带来什么样的不同？必须是有意义的这种变革。总而言之，就是说可以很好的享受生活，如何使我们的生活变得更加的方便。因此如此变革就是非常重要的，在全球市场当中，更重要的不是硬件，而是软件。
最后我想跟大家分享一下，我30年来一直有的一个信仰，我觉得时尚是社会所接受的一种变革。什么是变革？什么是新的东西呢？它不是纺织，它是一种时尚。
转向国际市场从出口转成内销，是一件不容易完成的任务，但是这种变革会为中国的服装行业带来更多的机遇。祝大家事业发展当中一切顺利，也希望我的一些经验建议能够对大家有用，谢谢大家！
王翔生：谢谢渡部昭二先生，给一个热烈的掌声。
确实时间有限，确实有非常有难度，连翻译都没有，把他30多年、40年的经验跟大家分享，透视我们也看到他很多非常之精彩的经验，以及在过去很多时尚的理念等等。
简单总结：
第一，就是我们要面对跨国的竞争，以及面对跨国机会的话要有以上的转变，第一从出口到内销，从成本到价值，从大要转强，一直从效率到效果。
第二，他提出五个观点，我觉得还是蛮重要，就是我们如果要变强做强的话要问自己五个问题，第一个是自己是谁，第二你的消费者是谁，你的市场是谁，第三是你的优势在那儿，第四你整个的组织是什么样，最后是你将来应该是怎么样。
我昨天晚上跟渡部昭二先生沟通一个观点，要考虑中国市场战略的关键要五年，这个观点跟我们国家还是蛮一致的。
最后带出一个中国服装企业的发展一个词很重要，就是改变很重要，我觉得要面对新的市场、面对我们新的竞争，最主要是改变我们自己。再次感谢渡部昭二先生，谢谢！
刚才有一位来自羊毛的企业，专门做羊毛商品的，是张总，我知道你们公司本来是做羊毛的产品，然后还有出口，还有跟国外的企业做一些资源整合或者合作，甚至最近有计划想引进国外品牌进入中国。听完刚才渡部昭二先生的讲解，张总有什么样自己的意见，和大家分享一下。
张总：大家好！我是姜野，陕西羊老大集团的，主要是羊毛絮片，这个羊毛是经过一定的处理有工艺的，然后做成棉袄、棉裤、外套，原来的产品都是非常低端，因为我们的量很大，因为我们走的路线是商场路线，但是这几年面对一些困境，比如说商场的位置问题，消费者的需求变化，要求更轻、更薄、更时尚的东西，我们现在面对这样发展困境的时候就考虑到怎么样转变，所以刚才听了卞向阳教授和渡部昭二先生的演讲以后，我的感受非常深，一个是我们中国时尚国际化，面对国际化问题的话我们必须要迎合这个趋势，所以我们现在一个新的企业走出去以后，第一个想法就是要引进国外一些技术，比如我们的羊毛絮片的工艺技术必须要改变，把外国先进一些加工技术引进来，使我们的东西更轻、更薄，更适合时尚品的需求。
第二在成品来说，应该要嫁接国外品牌，只有嫁接了国外品牌满足国际化、时尚化的需求。
第三就是要把我们的品牌培育成有中国血统的国际品牌，这样才能够适合中国的市场需求。
所以我觉得在整个操作过程当中，今天我们想要走的路，就像刚才渡部昭二先生说的，我们正在走他们30年经历的路线，不管是效率，还是效果也好，我觉得最终应该是要做减法，想办法做减法，做细致的地方、精细化的设置。所以我想国际化是每一个企业必须经历的，现在来说早晚都要走的。
王翔生：谢谢张总，他的产品蛮有代表性，其实在中国有很多卖得很好的单品，我们也面临着竞争、面临着改变。我想刚才张总的分享，以及两位嘉宾的演讲对他会有新的想法。
终端其实一直都提的是转变，在我们要有创新、要转变的过程中，我有一点想法，我们在业内要创新，有一个方法就是我们找别的行业来借鉴，因为我们可能在这个行业十多二十年了，我们用的方法都是哪些，没办法想出新的东西，有时候找别的行业来借鉴，会发现新的方向、新的空间，但是学人家，请你找业内最强、最有代表性的一个公司，这样的话就踏着巨人的脚步来前进，这还是一个最好的方法，所以今天第三个环节我们就非常高兴请到电脑行业里面的巨头联想集团的副总裁杜建华先生来进行演讲。
我告诉大家，根据我的数据，原来我们在中国在座每10个人应该有3.5个人是用联想电脑的，这样大家就知道联想集团多有影响力。
第一，联想国际化有什么样的层次？
第二，在实施国际化的战略中怎么去准备。
第三，是在全球资源整合等方面的心得等，在这里我们用热烈的掌声欢迎杜总。
联想集团副总裁杜建华
杜建华：大家早上好！首先我们接受这个邀请来做一个介绍感觉很忐忑，因为原料是服装行业的门外汉，无非做的相同的是消费品，刚才听了卞向阳教授和渡部昭二先生的演讲，我有点信心了，我今天主要是希望介绍一下联想国际化的一些感受，所以应该说作为卞向阳教授和渡部昭二整个体系来讲，我拿一个案例，听了以后我觉得反过来我们总结联想国际化的一些经验，恰恰非常的符合前面两位先生介绍的一些理念、体系，非常非常一致。也就是我特别同意两位先生的说法，希望用联想的这个案例来做祝酒。
大概介绍一下联想国际化现在的进展：
今年是我们收购IBM PC的第六个年头，去年我们营业额达到了216亿美元，在之前我们收购IBM PC之前，我们是29亿美元，不到30亿美元，有这么大的变化。一年的销售量3400万太，1000万台手机。现在联想在全世界有160多个有销售，有60多个国家有分公司。在中国有2万人，在中国以外有7000员工。（因为产业不一样，我们是大型的制造业）。制造来讲、制造中心，联想目前我们处的这个PC产业，大部分的PC厂商都已经不自己制造了，惠普、戴尔，我们现在已经超越戴尔成为全球第二了，联想有40-50%是自己制造的，有50%已经外包了，现在我们自己的制造厂，在中国以外、印度、墨西哥、巴西都有制造厂。后面会谈到研发。刚才渡部昭二一上来用我的话是整合全球资源，其实真正做国际化，我个人认为听到现在，可能中国服装业未必像我们走国际化，不走国际化就死，现在我们看到在中国的同行除了有两家比较大，就是方正、同方。方正一年多以来被宏基买掉了，就是他不走国际化就死了，不走国外，在中国也做不了。
反过来说，刚才两位先生介绍的和我来介绍的，我觉得未必大家要走出国外，即使在中国竞争这些要做的都一样做。
我刚才谈到我们的研发，我们现在的研发在全世界有三个国家：日本、美国和中国。而高端的think研发在日本。这张图在全球的营业额200多亿，40%几是在中国，50%几在海外。
这是一个市场份额，刚才渡部昭二谈的，我们的份额背后是非常细分的市场，在每个市场看。我们收购IBM PC全球市场是2.4%，一路在头三四年基本徘徊在7%-8%，在2009年经济危机之后有一个大的改变，在一周之前，国际IDC发布的信息是联想超过戴尔成为全球第二。
这张图是市场的增长率，就是各个厂家，我这里有两个线，这个蓝色线是全球的PC市场，是一个很细分的市场，我想在服装里面就是西服。应该在3-4年，每年都有增长，在经济危机08年是快速下跌的，09年有一个快速增长，现在已经开始增长率放缓。红色是联想增长率，过去连续八个季度连在全球市场最大的PC厂商中，我们的市场同比增长2倍不止，而且也是第一，一直在PC厂商中我们增长是最大的。
然后在去年又入选了500强，是449位，实际在两年之前，在2008年我们进入了世界500强，459位，最后跌出去，最近有进去了。因为今天实际上我们会务组给我的任务主要是讲品牌，前头这些主要是来讲一些我们取得的成就，后面讲一下我们在品牌上是怎么做的。
到这一页是跟品牌有关了，到现在经过这些年的拼搏，联想应该在全球的认知度有了很大的提升，像刚才介绍的主要的媒体不断对我们一些正向的评价。
其实联想还没有一个官方的分析，我自己总结了一下有这几项工作，对我们全球国际化品牌是有帮助的：
第一是品牌的切换，收购IBM之前。
第二是清晰的品牌战略。
第三是品牌创新。
第四是4P整合。
最后是企业社会责任。
实际上联想国际化，我们说国际化历史非常长，最近一次国际化，我进联想是89年，联想88年4月28日只有300人在人民大会堂开过一次会，走向海外的誓师大会，当时柳总就把目标转向国际市场，中间一波三折一直没有做大。
实际上在2000年以后联想国际化就加快的步伐，实际上刚开始做规划的时候，联想就有自己的规划，我们除了每年的规划以后，还有3-5年的规划，我们刚开始做规划的时候是不走国际化，那时候联想在中国已经占有27%的市场份额，觉得没有这个实力不敢出去。所以想在中国国内在IT方面做多元化，可是做了三年多元化不成功。不成功逼迫我们，因为联想背后必须要高增长，这是基于股市的要求，也是基于自己的文化。这是没有办法，要增长没有别的出路，当然背后还有更多的分析。如果不走向国外。这个背景下我们决定走向国际化，碰到第一个问题就是我们的品牌、名字。我们原来叫legend，实际上我们在2002年开始品牌的切换，就找了国际上知名的公司给我们做设计，我觉得这是经验来学习，我们找世界一流的企业为我们做设计，当时我们决策的时候是踩在世界巨人的肩膀上，包括品牌也是，我在2005、2006年的广告合作伙伴就是电通了，实际上我们的钱每花一分钱都特别值得，在2002年的时候就开始启动了品牌切换设计，他们给我们做出的设计是很多，后来是lenovo，是一个创造品牌，世界上没有人用这个词，所以很快注册下来。当然背后要做很多测试，在很多国家、很多地方这个形象是不是有负面的问题呢，这里不讲了。
当然这个切换是很有意思的，在2004年4月28日在全球切换，如果大家没忘当时是SARS最紧张的时候，当时切换是不能在室内，是在室外，在大广场上，因为不能在室内开会。在那一天大到我们所有的广告牌，小到信纸、茶杯全都换掉了。当时我们在国外有很多机构了，之前是做了很多工作的。
这是一个小故事：更重要的是品牌战略，实际上非常大，我也不展开，主要是讲一下我联想品牌，除了lenovo品牌，还有两个大的子品牌，一个是Think、一个是Idea，IBM为什么卖这个业务，PC业务在商用市场增长非常慢，而快速起来是商用、消费市场，IBM不做商用市场，也不感兴趣，所以连年亏损，再加上背后的整个运营效率不高，成本太高，背后有很多故事。这还是渡部昭二先生一个企业、一个品牌成功背后有很多很多事情要做，包括运营。
我们这个品牌，收购了IBM的业务以后，我们的品牌，就是保持Think品牌，如果保持不好就白买，这个市场保持了我们的地位然后发扬光大。
我们的市场、全球的PC市场我们是不断的看，这一点我不太清楚服装业是不是有这样的，在PC我们得到的信息是非常非常新的，我们要研究每一个国家、几乎的重要国家，PC市场我们分为消费和商用，每个市场我们都要研究它的变化。还有一个市场是消费，实际上我们缺少一个品牌支持，大概在四年前我们就创造了一个叫idea，因为Think不能覆盖，就像汽车里面大家都熟悉的是TOYOTA是基于市场的细分，一个是TOYOTA，一个是LEXUS。
我这里将得是你要明白，明白你的市场，然后建立明确的市场定位，当然不包括Logo，背后对用户的把握、产品、运营去支撑你的成本。
基于刚才说的品牌战略，实际上是细分市场和确定我们对各个市场的承诺，然后进行了产品创新之路。
刚才提到实际上全球化，我们一个很大的体会，全球化的一个标志是你能不能利用全球好的资源，而不在于说在中国什么都是中国自己做的，然后卖出去。比如刚才讲研发，我们在日本收购了IBM，IBM在日本的研究院有一支队伍，这支队伍非常稳定，到现在五年过去人都没有对，因为IBM的Think的创始是在日本，是IBM的日本队伍创建的Think这个牌子。日本强在那儿，日本人做事极其精细，把东西做的很小，但是质量非常好。所以现在Think在全世界每年的评比中，俄罗斯的、美国的Think都是最好的，所以我们打造的Think是最安全、最可靠的。所以它是商用客户最关心的，所以它不是最时尚的，但是它是最可靠的。
美国人强在战略，这是美国人天生的，实际上在联想，我们在前沿的研究，整个计算机的体系架构，包括我们后来进入pad，很多前沿的架构在美国。
中国非常年轻，中国人实际上思维还是比较活跃，不太受约束，创新性很强，加上年轻，所以我们全球的研发是一个体系，一个CTO来管理整个研发，是合在一起的，有不同的文化、不同的各自的强项。实际上创新在不同的品牌下面产品形态是不太一样的，都是PC，Think还是保持着方方正正的，可是在idea苹果是我们的一个榜样，当然背后还是设计。
这里讲一点：联想在设计方面，在中国、在设计上的投入是非常超前的，我们在96年就成立了设计中心，现在每年的设计投入非常大，然后最后是用户认可。
奥运会的火炬设计，整个外形都是我们，除了里面的点火不是我们，其他都是我们，当时投标有全球300多家的投标公司。实际上现在在PC行业，联想和惠普、戴尔比，我们绝对是创新的。当然现在有一个很大的挑战，苹果在前面领头，在战略上我们必须进入。
接下来讲4P：是PRODUCT产品，PRICE价格、PROMOTION促销，PLACE渠道。我这里重点讲促销和渠道。我的题目叫因地制宜，首先提到品牌再怎么因地制宜品牌的诉求不能因地制宜，你的内涵不能因地制宜，是需要明确的。比如我们的Think就是可靠、安全，可是你的表现形式要因地制宜。这里拿几张来看，这是在印度，当然广告牌有很多，只是我们不同的地方用不同的方式；这是在以色列也是广告牌的方式，我们在全世界都有一样的logo，但是里面表现是不同的，我们在日本请的是中田英寿。这是在美国，因为美国的报纸是具有全球影响力，除了广告还有很多宣传。比如说《变形金刚》里面植入广告，这是具有全球的意义。比如我们在巴西，还有很多是在网上，很多国家是以网上为主，都不太一样。
4P的另外一个就是渠道，就是怎么到达用户？我这里讲讲渠道，实际上我们的渠道主要有两类：一类Face to Face，还有一个是网络。俄罗斯实际上是有很多的连锁，中国是不一样的。在巴西像家乐福，还有一些专门的专卖店，在美国很难开专卖店的。巴西上了电子商务，还有一种方式，我把它归到渠道，拓展方式，比如说收购，日本和NEC合资，联想占大股，这一下NEC，杨元庆跟我们讲NEC的电脑在店面买要比联想的电脑高出40%-50%，换句话说也是提高的，在日本人家对NEC的认知还是很高的。另外就是销售渠道。
这是在德国。
最后企业社会责任，就提到一点：联想一开始的方式说的比较大，所以做的方方面面都要照顾到，可是在海外譬如说环境、环保，联想在全球的三个方面：环保、公正、经济可持续。就是说我们实际上的竞争PC性能是一方面，已经竞争不太重要的，产品本身很重要，还有企业在社区中觉得怎么样，觉得是一个好企业，这一点是非常重要的。
举一个例子：首先我的产品，绿色环保组织盯着你的产品、盯你的供应链。当然苹果太牛了，我们还不是那么有名，出点问题就都知道。且不说联想自己原来的文化，都很好。我们和IBM是进行了非常比较好的结合，还是有比较高贵的系统，联想是中国科学院的，确实一下子起点就很高。
行为：比如我们在环保上有一系列的，研发、设计、采购、管理等等，我们定位是走在世界前列。包括包装所用的材料，生产线，所有这些都是要按照世界最先进、最高的标准来要求的。
其他方面：比如说美国的新奥尔良的飓风对其进行捐助，到非洲我们和其他合作组织对非洲贫困的家庭妇女让她们再创业小额贷款等等。
时间有限，我这儿做一个外行的贡献，不知道是不是合大家胃口。谢谢大家！
王翔生：用热烈的掌声再次感谢杜建华杜总，通过他刚才的讲解，整个联想发展过程中，我们认为是成功方法用在什么地方其实都一样的，综合来说杜总提出一个观点：如果利用跨国资源要考虑五件事情，国际化之前我们要准备什么等等，而且提出我们要面对国际市场应该跟国际市场，或者是有国际水平的公司合作。另外是提出明确的品牌战略，跟渡部昭二先生说的一样，三年太短，还是要基于五年的发展战略。第四点整合一个地方的国家资源，包括中国是要我们的灵活、获利，日本就是严谨、研发的水平，美国就是他们战略精神。当然我们服装产业不一定是中国、美国和日本，但是想想如果利用中国，可能法国、什么国家综合起来成为我们的战略。第三个是产品创新，在产品研发中的费用，国际企业研发费用占3.8%-5%左右，但是中国品牌不好意思说，最多只有0.3%，其实中间的差距不是能力上的差距、产能的差距，可能是投入开发中的差距。第四是因地制宜的整合，要考虑我们的渠道、产品，还有我们的推广，以及产品价格，这个事情我们到不同的市场要不同的需求。其实服装产业发展也是许多考虑的，我们要考虑门店装修、采用环保材料、包装袋等等，不同的企业可能会想的比较简单一点，可能是很短期的推广，高级的用环保的一个材料，其实刚才杜总提醒我，原来这个是显示你的社会责任，如果你要进入外国市场，要人家认同你，这个不仅仅是一个推广而已，是人家认同你，可能是对你环保的认同，让人家接受你的品牌、我们公司其中一个非常重要的考虑。这个我们以前真的没考虑过，其实杜总非常谦虚说不了解服装行业，但是你说的问题确实是跟我们不谋而合的。
我们要跨国，如果要跨国光卖商品部可能，应该是卖商品之余还要卖文化，其次要整合资源，而且要水土相符。亦要充分整合国际机当地资源，经营更应做到因地制宜，水土相符等。今天我们也非常荣幸的请到了排名全球首位的全系列运动品连锁商品法国大卡农公司北京区总经理钱茂宾先生，来为我们解析迪卡侬国际战略的成功的经验，在这里掌声热烈欢迎。
迪卡侬北京地区总经理钱茂宾
钱茂宾：大家中午好，今天我非常高兴能够代表迪卡侬来参加这次会议，同时也感谢组委会的邀请。
大家其实从屏幕上能够看到迪卡侬是一家致力于让最广泛的大众共享运动欢益的体育用品零售商。迪卡侬为了我们这个让最广泛的大众共享运动欢益的话迪卡侬是一家法国公司，76年成立于法国的北部迪尔，应该说到现在有35年的历史。到现在迪卡侬从之初我们的创始人有一个很清晰的概念，为什么不把所有的体育用品放在一个屋檐下来销售，这就是迪卡侬创立之初的一个概念。所以我们当时用了一个（名字），就是在英语里面就是时尚全能，这就成为了迪卡侬日后一个经营的理念。
下面是迪卡侬的宗旨，激情与渴望，让最广泛的大众共襄运动欢益。
迪卡侬目前集团的介绍：其实迪卡侬刚才提到有35年的历史，刚刚成立之初就是迪卡侬，后来在迪卡侬上面成立的Oxylane集团，我们是Oxylane下面的一个业态，现在我们分布在37个国家。我们在去年年底的销售数据有60亿欧元的销售数额，迪卡侬的概念很简单，我们第一是要交通便利，所以迪卡侬在北京现在也有5家商场，但是这些商场都不在市中心，最靠近市中心也是四环，最远是在五环。后面如果说在交通便利的地方，如果在比较偏远的没有足够的停车场是一个问题，所以我们会给顾客提供大型的停车场。
目前在中国的店面面积基本上在四千平米，我们在美国有四千、八千、一万二千平米三个规模。同时我们会提供一个很大的运动场，就希望顾客在迪卡侬买到产品出来就可以体验这个产品。当然我们会给顾客提供一个休息区，这是迪卡侬在零售店面的一个概念。
看一下我们的生产和物流：迪卡侬在全球现在是有19个国家生产，同时我们超过1000名的员工。我们在物流这一块目前是3500名员工，每年有5件的产品销售。同时我们会有4万个集装箱。这里说一下：大家都知道产品在中国应该是一个非常非常重要的生产基地，其实在迪卡侬这边也是非常看中中国，有50%是在北亚生产的，其中有48%是中国大陆，当然在欧洲我们有31.9%的产品在那边生产。其实可以看到中国是一个非常非常重要的生产基地。
回到迪卡侬的宗旨，为了让最广泛的大众，同怀运动欢益。为了这个我们做了一些什么工作呢：
第一是迪卡侬非常非常的一个核心概念，我们追求的是全产业链，这和其他的品牌和运动商来讲是不一样的。在这边我们中间最核心的地方是我们自己的研发，所以在迪卡侬，特别在欧洲、法国有非常强大的研发中心。基于这个研发中心我们会有很多布料品牌产品，其实在迪卡侬有卖很多的产品，它里面的一些技术其实是迪卡侬自己的技术，它有自己的布料品牌，这些布料品牌比如说有我们侨吸汗，我们有了这种舒适度、防水性、减震性，这种各种各样的技术是迪卡侬的技术含量，这些技术品牌就组成了迪卡侬的产品。这些品牌就是在迪卡侬的商场里面可以看到。同时我们也收购了186几年的一个在攀岩领域非常高端的品牌。其他的运动品牌都是迪卡侬自己创造出去的。
这些品牌在哪里能够买到呢，其实最重要的就是迪卡侬，其实迪卡侬在Oxylane是非常重要的。除了迪卡侬还有其他的零售业态，在中国只是在上海引进了另外一种业态，是迪卡侬的打折点，在产品里面我们挑选出来用另一种形式体现出来，同时它是比迪卡侬更便宜的产品。
当然在未来的中国我们有很大的计划，我们计划Oxylane集团下面的零售业态都会进入中国，比如说我们的一些激情品牌，每个品牌其实代表一种运动，所以在这一块多说一下：比如说我们叫团队运动，足球、篮球，这种品牌未来可能在每个商场里面，每一个商业中心可能会有独立的店面，专门卖篮球、足球这样的体育用品，是我们的户外品牌，是迪卡侬最大的品牌，这种品牌在未来也可能进入中国，比如说在一个商场里面可能会有一个专门的店卖户外品牌，这是在我们的Oxylane集团里。这是我们的一个全产业链。
第二就是我们给顾客提供的宽敞舒适购物环境，刚才提到在中国平均店面都是在四千米，这个店面是在北京东四环的一个店面，大家可以看到店面非常宽敞，这里提供了是覆盖各种运动最广泛的产品线，迪卡侬就像他的名字十项全能，当然不只十项全能，我们在迪卡侬可以买到65类别的产品，18个激情品牌，同时我们有35000个产品类。
致力于性价比最高的一个产品，其实这一块我想说迪卡侬的产品我们有自己的定位，会非常的便宜，因为我们考虑到我们一个最终的宗旨，是让最广泛的大众能够买得起来我们的产品，其实迪卡侬的产品是拥有全体一体化的产业链，希望把性价比最优的产品给到顾客。作为一个顾客要找到性价比最高、最廉价、同时也是最高的材料。
同时在迪卡侬有一个叫蓝色产品，就是每个运动最初级的性价比的最高的，一定是在市场里面至少比别的产品低20%-30%的产品。同时我们不能只照顾初级的顾客，因为我们要让最广泛的大众都能够买得起我们的产品，这样也会照顾一些高端顾客、专业人士，这时候会讲我们的创新。迪卡侬有世界一流的产品的研发中心在法国，当然还有很多其他的国家，我们这些研发中心以前都是集中在法国总部，我们各种品牌的研发中心都集中在一起。后面随着我们全球化的发展，我们要让我们的研发能够跟得上市场，我们会把各个运动研发集中在运动最合适的地方，比如说我们的滑雪会在勃朗峰下面设立我们的研发中心，比如说我们的水上运动一定是在海边，这样的话慢慢的迪卡侬的研发中心也开始分散在全球，特别是欧洲的各个角落。我们在全球有超过60多家的专业实验室。迪卡侬讲究的创新可能跟PC不太一样，我们讲究的是大众需求。
创新让运动变得无处不在，随时可以进行，这种创新非常简单，即使这种创新迪卡侬每年在设计大奖上都有创新，特别是在中国，很多人都会打乒乓球，但是有时候会局限于场地，特别是家庭，在这种时候如果要打乒乓球有可能要去运动场馆，这时候我根据这种现状、客户的需求，我们研发出了对应的产品，叫Rollnet，就是各种地方都可以打乒乓球，比如说我们现在的这种桌子支上就可以打乒乓球，所以是非常非常简单的有创意的发明。网子、乒乓球拍加上球只卖一百多块钱。
当然我们还有帐篷，有很多顾客，如果不是专业的户外玩家的话，只是拿一个帐篷到户外休息的话，如果要把帐篷支起来需要花很多的时间，迪卡侬有快拆的功能，一二分钟就可以了，如果这个帐篷收起来十几秒就够了。比如说你在游泳的时候会有很多的电子产品，足球也是，我们希望无时无刻都可以踢足球，所以这都是迪卡侬的一些创新。这些创新其实每年都会有很多获奖的产品。
这是我们提到的要给顾客提供的免费的室外运动场，比如成都店、上海的新庄店，还有其他城市的一些门店的照片，这些照片是我们给顾客提供的是免费的户外运动场，顾客买来运用产品就可以在户外运动。
不仅有户外，也希望在室内体验迪卡侬的理念，其实顾客在迪卡侬去买产品的话，因为所有的产品都是开架的，他可以先去体验，如果舒适就可以去买，所以这样也不用担心在国内的一些运动零售商，像耐克、阿迪，如果顾客买什么产品服务员拿一双鞋子来试试，其实在迪卡侬这些产品都在货架上，只不过是你对自己的尺码不清楚的话可以来试试，如果合适的话可以直接到前台。这是迪卡侬提供的一站式，其实也是带着丰富的室内体验的一种购物。
这里只是列了一些图片，顾客可以在里面体验产品，当然我们会有很专业的销售人员来服务，前提是顾客自己需要。
其实为了推广这些运动，我们每年也会组织很多的主题活动：这种主题活动就是在每年在不同的季节，在这个季节适合做什么样的运动，我们会来推广这样的主题活动，特别在中国体育运动市场远远没有成熟，在这个时候很多顾客对一些运动真的不了解，可能连名字都不知道。这种时候我们也希望借着这样的主题活动让顾客发现一种运动、喜欢一种运动，然后享受一种运动，当然我们也能够达成享受。
这是我们户外的停车场，这是天津泰达店，迪卡侬在中国，我们是92年进入中国，其实迪卡侬进入中国刚开始就是一个以生产和进出口为业务的公司。真正的以迪卡侬的店面形式的出现是在03年在上海开了零售店。
迪卡侬在中国有34家商场分布在16个城市，在大陆是有12个城市，当然也包括台湾，我们还有一个全球的物流中心。
这是迪卡侬的一些商场的外立面的图，我们把迪卡侬在中国分成几大区。迪卡侬在中国的一个构想，其实很简单，我们第一是对中国及全球市场生产我们的产品。通过不断的开设迪卡侬的商场来拓展中国的零售业务，同时我们也希望给中国的市场带来，以我们的拓展让全民都运动，同时要扩大我们的内需。这种低价策略，我们希望让中国的老百姓享受到。
迪卡侬在中国的发展有三个模式：一个是买地，其实在中国有一些这样的商场，成都、大连等等。第二是和当地的开发商合作，来租赁这些项目；当然现在还有在尝试，包括在法国有一些店面有体育运动公园。
这个就很简单，有我们的商场、运动场、停车场。
未来在中国的目标，虽然现在只有34家商场，但是今年我们会突破40家。在未来我们希望在中国有999家商场。
再次回到之前的一个宗旨：让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动的欢益。谢谢！
王翔生：谢谢！ 我们一直说服装行业只有两类，其实今天迪卡侬告诉我们第四个模式，零售商品牌，一体化的供应链模式，也可以选择，不一定很快，也不一定很时尚，但是一定要做一体化的运作，这是一个新的启发、一个新的模式。这里再次谢谢钱总。
本来我们论坛环节还有一个提问的环节，刚才会议中间已经进行了互动。我记得在五年前北京服装展的时候，曾经主持过创新论坛，我认为有四个要求：如果要突破我们自己原来的情况，跨进国际市场，创新思维是都有提过的。
第一创新需要勇气，要突破自己。
第二创新需要基础，自己的知识。
第三创新需要氛围，你要创新你的公司在行业是有氛围。
第四创新是需要交流。我想如果我们要面对未来的话，进行创新也希望大家慢慢养成创新交流的习惯，因为光靠基础不可能完成，每个事情都可以做得到。
如果大家没有问题，可能大家期待和每位演讲嘉宾进行交流。最后我把这个论坛最后的总结交给报喜鸟的董事长吴志泽。
报喜鸟集团有限公司董事长吴志泽
吴志泽：民以食为天，现在到了吃饭的时候，这里不展开讲，照稿念一念。
我是本次平衡会议的总结人，报喜鸟集团公司的，今天很高兴能够参加“中国服装大会”的跨国的力量，全球资源的谋划与运作，也很荣幸听到各位嘉宾的精彩演讲，这次会议不仅邀请了服装行业的代表，也邀请了IT行业和零售行业的嘉宾代表，让不同的行业之间有机会进行交流与分享，共同讨论企业国际化方面的经验和要求，全球资源整合。
通过这次会议我们收获颇多，卞向阳教授让我们了解了中国品牌在国际上的发展，渡部昭二为我们分享了服装行业的变化和经验；杜建华给我们分享了国际和影响，钱茂宾给我们介绍了迪卡侬公司和在华的情况。
中国服装行业的发日新月异，充分利用行业各种资源才能促进服装行业的发展，助推中国服装企业的国际化进程。感谢“中国服装大会”为我们提供一个分享和交流的平台，让各行业的精英集聚一堂，希望中国服装协会以后提供更多这样的机会，让我们以热烈的掌声为各位嘉宾的精彩演讲表示感谢。谢谢大家！
王翔生：再次感谢大家，今天的整个会议已经到尾声了，再次感谢我们这次参加会议的四位嘉宾，分享了他们的经验和想法，最后也把掌声送给我们总结发现的吴总。谢谢大家光临、谢谢！
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