陈国强 中国服装产业经济研究所常务副所长
主持人：尊敬的各位来宾，下午好！
随着这个会议的开展，我想以后这种专题性的东西会更加多，那么在这次中国服装大会的会议上，有八个平行的研讨，其中包括资本、产品、品牌、科技、文化等等，还有一个就是我们今天下午要进行的供应链的整合。
在我们研讨开始以前，我想把今天出席的专家或者说我们的企业家给大家介绍一下，首先向大家介绍伊藤忠纤维贸易（中国）有限公司董事长大塚丈二先生；全威国际控股有限公司董事长王禄訚先生；鲁泰纺织品股份有限公司总经理刘子斌先生，深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新先生；另外，韩永生老师其实已经对我们十家企业做过供应链的管理，曾经也在雅戈尔工作，今天也请来一起研讨供应链问题。
上午，陈大鹏会长在总结我们今年工作的时候，深刻的分析了国际的形势，特别是08年以来美国的金融危机，一直延续到现在欧美的主权危机，给整个世界经济发展某种意义讲不是推动，而是在减分。同样我们国内08年为了应对金融危机，我们做了很大的努力，特别中国拿出四万亿进行了投入，去促进中国的经济发展，也是帮助世界经济发展。不过现在看来也有很大的争议，四万亿究竟是推动了还是给我们留下了。在这种情况下，我们的服装企业出口问题受到影响，内需要拉动也不是那么容易，怎么办？其实，在困难面前，严格意义上讲是人人平等的，怎么解决这个问题？我个人体会，越是困难，越是要融入产业链，融入世界产业链，核心问题就是中央在讲的我们要借助这个机会进行产业的专业升级。如何转业升级是今天主要的话题，就是供应链的升级，或者说提升中国服装产业的产业竞争力。
刚才我讲到，有资本、有文化、有技术、有品牌、有渠道、有模式等等，但是这是不同角度的产业链的问题，核心问题不仅是要素，更重要是整合、架构。我们今天的整合这个主题就是迎合了这个需要，今天我们要请演讲的，以及最后总结的四位企业家，他们的企业模式不一样。伊藤忠和国内很多企业进行资本合作、品牌合作、渠道合作。再介绍一下就是我们权威公司—香港，它是供应链服务的，可能大家都知道一些利丰行，并不是自己直接的产品和品牌是供应链的服务，而刘子斌鲁泰严格意义讲是一个产品全链的，从研发开始，一直到销售的渠道。夏总是女装品牌，但他在运营当中加强的是设计，加强的是渠道，还引进了美国的风投，我想下午这几位专家，一定会从不同的角度阐述产业链的类同，阐述供应链的要素，阐述整合的力量。下面首先邀请伊藤忠纤维（中国）贸易有限公司董事长大塚丈二先生，大家欢迎。
大塚丈二 伊藤忠纤维贸易（中国）有限公司董事长
大塚丈二：先自我介绍一下，我是伊藤忠中国集团有限公司兼纤维公司董事长，借此宝贵的时间，与大家探讨有关整合的力量，公务员管理战略和企业公务员管理。以商社的立场，从近十年的事例举证发表一下我们的观点，我们的业务贯穿上中游各个环节。
我们画面看到的供应链整个流程是这样，先从供应商采购原料，然后进行生产，再由生产商进行销售，最后送到客户手中，这里的客户是指一般销售者的客户。各个过程我们都要求便宜、安心、准确的运输、生产和送货，它的结果就是实现最合适的供应链管理。
下面我来介绍一下供应链的历史，70年代的买卖，那时候还比较简单，只要打个电话到工厂要求出货，工厂就会立刻派车送过来，即使发生紧急事件，处理起来也比较方便，那个时候只要有货就能卖得掉。但是80年代以后，随着海外生产的诞生，生产、物流都发生了很大的变化，1983年美国波斯艾伦公司首创了供应链管理的理论，1996年国际供应链协会简称SCC成立，以开发普及运用创造模式XCOR为目的，到了1998年，物流为供应链的一部分，修改了物流的定义。2004年，美国行业团体简称CLM改名为CXCMP。
下面我来介绍一下商务模式的变更之一，作为我们商社过去从事是货物从左手到右手简单的买卖，现在除了货物本身附加价值之外，更需要商务活动所产生的附加价值，例如品牌商务，它的背景由来、质量、市场营销决定了它的生产力，只要生产好的商品就能畅销的时代已经结束，我们需要准确察觉消费者的需求，并将之构建成一种商务模式实行起来。
附加价值的来源是公司新的市场营销模式，我们先以市场营销为基点进行构思，再将他们返回给生产商，结合原料、面料等各个环节，广博的知识，以专业特色来增加其商品力，并以此刺激市场，这种市场营销的构思就是商务活动不可欠缺的附加价值，从产品导向到市场导向。此外，消费者起点的附加价值和商务过程中，使其发挥惊人的附加价值，下面我们就具体的内容来说明一下。
先来说一下牛仔服，我们从面料到成衣，经历了30年的专业性穿越，在日本能够买到美国制的高价牛仔服，基本上都是用的日本制的牛仔裤。我们并不是在做单纯的牛仔裤的买卖，而是同时掌握着整个商品进程，将服装产品和所想表达的创意，落实到具体的生产中去。想要加入牛仔这一行业，服装企划时的参与是比较容易的，但是要在成衣时候加入的话就非常困难了，从纱线、染色、制造、水洗加工，各个工程都需要高超的专业经验。同时，如何最终产品的面料产生更高的价值，各个工程的配合也非常重要，从服装商发出的抽象的定单，到具体生产的衔接也需要相当的辨别力。日本牛仔裤的质量及表现力始终处在世界最前端。日本开发的牛在面料在亚洲的生产商，从纱线到加工的技术，相信谁都模仿不会的。
从这个画面上，我们简单的介绍一下从下往上看，从第三点开始，我们是从市场营销入手，根据消费者的喜好、流行趋势、服装商抽象的定单加入具体的生产。在商品买卖的功能性、专业性方面，我们也考虑到产品实现的构思，将这个构思融入生产环节，在纱线、染色、织布、水洗加工时一起融入进去，我们也不单单是单纯面料的买和卖，而是从面料到成品，我们都全部把买卖的功能性和专业性全部考虑进去。
下面我要说一下女士内衣，今天参会的女士好像也蛮多的，关于这个问题也比较复杂，我现在慢慢跟大家说明一下。女士内衣具有流行、塑身等功能，高附加价值的商品，是竞争非常激烈的行业，而且流行趋势的变化使得产品的周期变得很短，更需要准确的市场把握和精确的生产管理。在这样的环境下应该怎么做呢？
我们是按照三位一体的贸易操作形式展开的，建立专业的团队，设立合作伙伴型的企业、经销商，选对设计公司，以此建立三位一体的体制。我们有跟全国最大的340家店铺塑身内衣竞销商，他们大胆搭配清新的花边，利用流畅的线条制造出非常华丽和时尚的商品，更没有想到的是，这样的商品竟然还有塑身的功能和效果。例如为了能包住胸部，我们用了三种不同的无纺布和特殊的钢丝，在展示腹部和后背方面，用了两层伸缩性不同的面料，使受力转换均匀。整体搭配花边，用装饰结和丝带来增添华丽。在里料里添加了海洋胶原蛋白和辅酶Q10的成分，并用贴合肌肤的真丝有光布贴近肌肤。钢丝用的是能感知体温，保持形状的特殊材料，在塑身效果，穿着时的舒适感及款式、设计上都做了精心的考虑。若含金属扣类的话，有时要用到五十多种材料。另外每个款型都有很细的尺码分类及多种颜色，生产管理非常的复杂。
为此，生产时极易出现浪费和损失，为了解决这个问题，供应链必须提高优化和提高效率是关键，而且各个过程衔接和沟通，需要专业的团队来实现一体化的管理。
2000年到2005年是那些迅速适应流行趋势变化的自由品牌服装商，生产零售企业的重要时期，其最大的特征是从商品设计、提案到销售一条龙的销售模式。在日本自2005年废除大规模零售店法实施以来，全国各地滋生了许多大型郊外客户中心，为招揽客人，需要充实自由品牌女装的关联商品，为此各个商面连锁公司不断的开店，导致店铺运营数越铺越大。在各个品牌的设计、面料提案、款式、打样、生产管理、销售周期、价格提案等整个商业流程的上游到下游，我们提供了广泛的功能性的把控，其中在面料提案和生产产地可供选择范围之广方面，我们把自己的本领发挥到了淋漓尽致。从国内面料商那里调配面料，精选出品质、价格等各个方面最有利的生产据点，如发现很具魅力的面料的话，也可以反向提案，从而很具新意。实际上，与各个部门联合，用有高附加值的面料在海外进行生产，用泰国子公司的纱线进行提案等等协作的方式早已应运而生。
以我们公司作为窗口，在子公司里有从事产品制造生产的A公司，生产女士鞋、服饰、杂货的B公司，还有几家拥有自主品牌的男装和女装公司，从事自主品牌集装箱，更是加速将上游和下游融成一体，把自己培育起来的商流全部活用了起来。
将全中国各个生产据点制造的商品结合起来，设立不同销售店的包装，进出口代理一手包揽等各业务环节的当地法人和物流中心，从而有有效应对不良品。日本国内费用高，少定单操作难，交期短等各种问题，创造了从包装向日本出口到变成陪送一体化的新的附加价值。船到了日本之后，直接从港口将货物送到各个店铺，可以省去日本国内的通关、包装等手续，连仓储费都不需要，实现了时间、金钱上的节约，又保护了环境。在中国每个省份流通所需的物流许可证各不相同，权利关系也很复杂，对于国外公司来说，难度较高，所以用供应链管理也是解决问题的方法之一。
接下来我们讲一下商务模式的变更之二，2010年以后，创造新的附加价值，以及由此而建立的商务模式。以原料、成衣、品牌各个部门为核心，从集团企业到所谓的直接授权商、分销商与众多合作伙伴的强大势力为基础，创造附加价值。同时，为了在国内外市场更早、更深层次的展开业务，构筑了更牢固、更丰富多彩的价值链。
2010年以后，我们在想如何从现在的工业链转换成具有价值的价值链，在这个中间，我们所要让客户感觉到的比较欢心的有四种方法：一种是欢欣激动的感觉，健康的喜悦、生活保健，细致周到的服务，恬静的时光。
为了更贴近消费者，我们还在考虑，能为消费者提供安乐平静的音乐，与音乐制造人合作，开发能扣动消费者心灵的商品展示环境，面料以环保为主题。在健康生活保健方面，具体体现在使用无农药、无化学的有机棉花纺纱，用无水染色法制成面料做牛仔服、毛巾、围巾等等。我们花了三年的时间，在泰国帮助15000家有机棉农区进行转换，提供价格补贴，收购棉花，无水染色法可依节约95%的水，减少40%二氧化碳的排放，从企划、面料、加工组成价值链，构筑成上中下游平衡的价值链商务模式。
我们在制造这个价值链的过程中，花了三年的时间帮助了15000家有机棉农户，才最终达到价值链最终的构成，如果我们不花三年时间，最后的价值链可能也会构成，但是这个供应链和价值链是有相互的关系，没有供应链就没有价值链。我们觉得花了这么多的时间和补贴，最终产生的价值，我们觉得是非常值得的。
下面我们来介绍一下价值链构筑之二，这里面有一个从OEM到ODM的过程。所谓的OEM，就是生产委托者品牌的产品。ODM是指引为委托者品牌设计、生产产品，参与包括材料的提案、缝制、物流在内的企业资本参与，在ODM中我们融入了FEP的概念价值链。FEP的概念就是时尚地球的计划，通过与博报堂媒体合作伙伴的合作，以保护环境作为贡献为最终的目的，加以推进FEP。很多服装商因参加了FEP的活动，通过联合国认证的二氧化碳减排项目的实施，为地球软件作出了贡献，扣除制作费和运行费所产生的差额，返还给联合国认证的二氧化碳减排项目，此基金支援了印度风力和水力发电的项目，成功完成了一年2万吨二氧化碳的减排计划。日本有9家公司参与此协助项目，卖了370万个吊牌，到2010年7月份为止，真正实现了供应链加价值链双重的商务模式。
上世纪80年代创立的供应链管理理论，随着时间的推移，其内容也在不断的变革，并得到相应的提升。从立足于减少浪费，提高生产效益，管理、物流等到消费者的实现，消费者所期待的环境，消费者积极参与，为消费者提供满意的商品，营造了一个消费者满意的空间，既建设一个富裕社会的责任，已经成为了企业的使命。我们认为在供应链管理的基础上创造价值链，并使之深入发展，这是现今商务模式的综合力。谢谢大家！
主持人：我们大塚丈二先生给我们介绍了伊藤忠在这几十年过程中，如何把传统的买卖的产业关系变成供应链、物流，特别是把供应链上升为价值链，与农民打交道，与音乐人打交道，与企业打交道，与我们的消费者打交道，也充分体现了从供应链到价值链，以及他的社会责任问题。特别他最后提到，其实供应链的管理也是不断的在提升，随着社会经济的发展，它也不断的在改变，让我们再次以掌声感谢伊藤忠大塚丈二先生的演讲。
全威国际控股有限公司在供应链领域累计了超过40年的经验，通过他们分布在全球的地区办事处，为客户提供着日新月异的产品研发与设计服务，优良的零配件以及制成品，可靠的物流管理，精密的配套渠道，以及品牌发展，我们下面用掌声欢迎王禄訚先生给我们做演讲。
王禄訚 全威国际控股有限公司董事长
王禄訚：谢谢主持人，也谢谢各位服装界的朋友，今天很高兴有这样的机会，在中国服装大会分享一下我一个子公司林麦集团，在过去40几年来为服装产业做的供应链的服务。在我进入比较详细的PPT之前，我想主要讲一下，我权威集团里面基本上除了林麦是从设计到开发到整个生产管理的供应链的管理公司，全威集团在中国有零售过去。我们在1991年开始在中国创立了品牌服装连锁店，一直到去年几个月之前，我们有1200家店，六百家直营，六百家是加盟的，专门做儿童服装，现在刚刚把它出售了。现在在做整个供应链管理，还有在未来寻求一个新的品牌、投资或者创造。我想这个品牌我不想多说，我想从非常基础的工作讲怎么做供应链管理的介绍。
我把林麦集团做一个介绍之后，大家会对非常了解供应链管理的复杂性，也是它的针对性。林麦集团在1964年成立，2002年在香港主板上市，现在有400多个员工，分布在12个国家，提供全面及有效率的采购解决方案，还有增值服务。这是我们企业分布在香港是一个总部，在中国有深圳、上海、东莞、青岛、天津、宁波，还有孟加拉有两个分公司，达卡也有，还有泰国、印尼、越南、柬埔寨、巴基斯坦、台湾、印度。在有配额年代的时候，我们分公司更多，在非洲就有五个分公司，在毛里求斯，南非等，以及埃及土耳其都有分公司，还有斯里兰卡。现在因为配额的年代过去以后，所有的生产更容易操作，所以我们集中在几个生产力比较强的国家。
我们帮哪些客户做供应链呢？从女装的专业店、男装的专业店、年轻的服装专业店，还有大型的百货公司、大型的连锁店，甚至免税店，还有邮购商，我们甚至帮阿玛尼做整个产品的开发、设计和整个生产。从很高端到非常低端都可以找到一个最适当的生产基地，目前来讲，我们生产合作的对象是相当广的，从美洲、欧洲到非洲到澳洲都有。
是什么使我们与众不同呢？我们主要客户在北美、欧洲、亚洲、南非、澳洲的零售以及专卖店、以及品牌，我们最主要是能够提供客户多元组合，具有竞争力的价格。在我上台之前，我在处理一个邮件，有一个客户给我一个报价，要一个毛衣，我的报价是从中国的香港附近、南方的、台湾的、越南的，还有孟加拉，还有巴基斯坦同时给我报价，同一件东西有多少个厂家同时报价，我们再选择最适当的，不是最便宜的，最适当的做生产基地，这个就是很大的价值市场，我有为客户找到最有竞争力的地方做生产，同时我们做全面质量品管制和管理。
我的客户最重要的其实有两个东西要求，一是交货准时，二是质量要管控好，这其实是服装供应链管理公司最重要的任务。同时我们除了这个还做一些增值的服务，独立的产品开发和设计，还有布料的开发，以及所有所有的纺织厂合作。更涉及独立的服饰配件公司，所有的服装厂家除了买服装之外，还买许多配件，我们也和他们做很大的合作。
另外通过信息科技的方面，我们整个流程是在网络上让客户随时进去看他的定单进行到什么程度。我在欧洲、美国的客户可以随时上到网页上，可以了解哪一件衣服流程到了什么关卡，这个非常透明化的管理。
另外，因为我的企业其实就像利丰行一样，但是我规模比较小，因为规模小，就有更多的人性化的管理，所以也能够真正的为客户做一个个性化的管理。我刚刚也跟会长提过，规模不是最好的事情，我要求效益，而不是规模，刚刚跟他聊为什么我卖掉一千多家的童装店，我想创造小品牌，我想创造小生意，不要做大生意，因为其实服装做大了有很多很多的问题是层出不穷的。所以我们的规模也是，我们供应链管理，我们希望他的规模是最适当的，但是最适当规模还要得到全球供应链的采购网络，这是有冲突，但是也能够协调的。我们有遍及全世界的采购网络，而且很强的设计团队，有很多国外的设计师在我们团队，一个供应链的管理，从产品的提供到服务的提供，从采购到成衣、时尚配饰，以及相关的家具用品。
第二产品的开发，从服装的开发，外套、鞋子都开法，从里到外都参与设计开发，设计团队是非常重要的比例。
另外，我们在服务的提供方面，我们本身做布料的检验，我们有独立的检验室，这个检验室得到国外很多厂家的认证，认为我们可以帮很多的品牌做质量检测。各位可以看到我们刚刚讲的，我们在设计方面非常重要，客户有他的设计团队，但是我们的好处在什么地方？我们在亚洲生产基地里面，我们的人遍布中国各地，以及东南亚各个生产工厂，所以我随时可以知道六个月、八个月后哪些客户推出新产品，所以客户从这里得到的市场竞争的信息，远比在市场上得到的多。
其实天下文章一大抄，美国的市场采购样品到哪里去呢？到加拿大、到东京、米兰，英国找寻设计元素的时候反而到伦敦、纽约、加州、香港，所以现在流行全球化很一致性的。所以常常客户在公司样品室里看到的是他在脑筋里面本来想做的东西，我们已经做了，为什么？其实大家都在互相学习。所以很多流行颜色、布料也好，其实每一个都有同步性的，从原料就有同步性的。所以我们身在亚洲作为供应链管理公司，不但负责生产、管理，而且还要找一些设计的元素和产品的开发。这个不是我们收费的标准，我们等于帮客户做另外一个服务，让他能够得到市场的讯息，这个非常重要。因为服装尤其流行服饰，你错了就基本上卖不掉了，或者价值基本上没有了，所以专业的产品开发非常重要。而且我也有一批设计师，我们现在设计师的工作非常开心，我说最流行的趋势在哪里？我说你要到东京、涩谷，要去109买东西，所以我们的设计师不断要到全世界各地看东西、买东西，这个工作不错，这个工作就是帮老板花钱，而且看的都是好东西。
另外很严肃的一面，就是做品质检验和检测，一个好的供应链管理公司，它必须保障客户的品质，否则一件衣服到了店里以后，如果卖不出去，什么价值都没有。所以本身来讲，我们提供一个很前期的检验，到最后服装的检测都要去做。这个是非常跟别人不同的，很多的付高一点的价值跟我做生意，因为他可以得到的东西是不一样的，当然他可以到厂家直接买货，但是出了事情，谁都没办法负责。我们现在做的工作就是基本上让客户睡的安稳，把定单下给我们就不用担心了，全世界对品质的检测越来越严格和严肃，不管污染方面，有没有毒性各方面，所以我们等于替客户做一个非常严肃品质的把关。
我刚才跟各位介绍是我出口的东西，帮客户生产的，从男装、上衣、裤子，到睡衣、牛仔裤，这是我客户的目录，比较流行的目录。服装品类也非常多，外套、衬衫、上衣，甚至配饰。我们中国很多的服装店，把服装做好了，其实服装价格非常敏感的东西，可是配饰是价格非常不敏感的东西，因为配饰买的时候是一个冲动式的购买，所以配饰可以创造很高的毛利，在服装产业里面。未来服装除了卖主体服装之外，再加上各种的配饰，但是一些很便宜的珠宝类，像这些给各位看的都是很便宜的，专门做配饰，而不是真正的珠宝。它可以为服装创造很高的价值，甚至我们卖很多眼镜，沙滩袋，我最近卖南非一个中高档服装店，因为他的服装针对20几岁的年轻人，我卖的听音乐的耳机，一百多家店，这个耳机6万都卖光了，因为我的客户都带着耳机听音乐。作为视听产品，我竟然可以在服装店帮他卖出去，其实来你店里面买服装的顾客，你要思考他现在的生活形态有哪些东西，其实现在年轻人离不开音乐，离不开耳机，我自己的小孩十几岁，我每次看他，他无时无刻带着耳机，他塞了以后就是独立的世界，这是现代年轻人的生活方式。我把这样一个概念介绍给另外一个美国客户，他一听高兴死了，因为他的业绩一直上不来，我说能不能做一些年轻人服饰搭配的，跟生活搭配的。珠宝或者沙滩或者各种的配件是非常好的东西，价格不敏感，但可以创造很多高额的利润。各种季节的围巾，这两年围巾非常流行，最近这两年围巾走向非常非常薄，蓬松的大法，围巾不见得是饱暖，是一个服饰搭配，买衣服的价格很敏感，可是买这些围巾时候常常是冲动性的买。
另外我们帮客户做所有的纺织品，包括家庭用品、床上用品、浴室用品，还有杂项的东西，旅行用的东西，电脑带。我跟各位做一个介绍，我们在这么多国家，我们有哪些资源可以分享，或者各位以后有需要的话，我们可以大家共同来解决，或者我们可以提供什么样的服务，提供什么讯息给你们。
巴基斯坦其实牛仔裤也很强。它的牛仔裤有非常跟别人不一样的产品，还有针织的上衣，它们的棉花比较厚、比较重，西方人喜欢穿质感的衣服，不是很薄的面料。
另外在孟加拉，我们在那边快20年了，孟加拉在全世界出口市场份额2.8%，美国是孟加拉最大的单一市场，现在为什么越来越多到孟加拉生产？因为孟加拉到欧盟是免税的，所以更鼓励了很多在那边采购。孟加拉政策蛮稳定的，没有太多的问题，虽然那边经常有罢工，但是不是很严重。最吸引人的是孟加拉的员工，他的工资最便宜的是四五十美金，最高的一百多，平均八九十块算高水准的工资了，货币相对稳定。
但是最近几年大品牌到孟加拉采购，孟加拉趋向于接大的定单，甚至一个款式五六千件，它都不稀罕，越多像ZARA进入这个市场以后就把定单量提高了，但是必须有LC才可以出口，整个流程很长，孟加拉的平均流程120天，客户确定定单到出货120天，时间特别长。孟加拉工资这么长，我不晓得中国多少的纺织产业到孟加拉做生产，这是一个很好的机会，孟加拉现在的垂直产业链，从纺纱到织布应该有很好的机会给国内的企业。在孟加拉其实现在基本上已经不断不断成长过程里面，很多材料可以自给自足了，因为现在很多台湾针织的厂商在那边设厂。未来，国内应该有更多的人到那边提供服务，孟加拉的布料都是从国内买去了，所以他的流程特别长，孟加拉所有的服装在欧盟得到ESP，所以未来出口方面也是更大的竞争力。几张照片给大家看一下他们的工厂。
另外，在泰国我们也有一个非常久历史的公司，泰国纺织品竞争力基本上是再见了，泰国只做一些高端的，像我做美国百货公司的衬衫，一年在那边卖七八百万件，男士衬衫做工比较细的，其他都是耐用品，泰国纺织品竞争不过中国、也竞争不过孟加拉。
其实我们林麦在整个全球的采购库，上海是最大的，上海已经是我们的重点，中国纺织最强是在上海，所以我们不管是在休闲服装、正式服装、工作服装、户外服装都有非常大的采购量。在中国其实有很多的优点，竞争力、快速的周转、灵活、能够跟厂家很快沟通，加上中国整个纺织业绩已经是非常完整的供应链，所以中国在这方面竞争力还是最大。中国唯一面临是工资成本不停的往上走，第二个就是贸易的障碍，还有人民币升值，美国参议院通过人民币法案，准备对中国采取一种惩罚性的关税，当然我们大家预期在美国众议院的时候可能不会通过，对中国所有出口的服装界带来非常大的隐忧。我觉得这个都会调整，我刚到中国做外贸的时候，2013年一定是五块对一块美金，免不了。各位心里一定要有数，要有准备，最近温总理和南方企业会谈，大家反映人民币不能再升了，再升中国企业挣不了钱了，尤其纺织业、服装业也挣不了钱了，但是我觉得有弹性的，大家应该找寻资源的利用。我今天最想分享的是，我是一个中国公司，我大部分运作在上海，但是我们碰到需求的时候，我们是全世界找需求，我们碰到供应材料的时候，我们到全世界找材料，所以我希望未来中国的企业，能够更利用全球的资源。
我刚给各位看孟加拉等地方的东西，中国都在做，我台湾这个小分公司，一年还可以做几千万美金的生意，为什么？都不在台湾生产，设计开发都在台湾，接了单以后统统到柬埔寨、越南去做，没有用自己的资源，完全用外部资源，它用外部资源维持还发展，所以我认为我们中国的服装企业，应该把眼睛看上去，事实上我不见得统统在中国做采购生产，我也可以利用别的地方的产品。而且刚刚讲的几个国家都是免税的，互惠的。如果讲全球供应链的话，这是每天要看的东西，因为我们帮客户谈价格的时候，是每一分钟多少钱来算出成本价，算出服装的价格，所以这个是现在我刚刚收集到的我刚刚讲地区的人工成本。各位可以看到，现在台湾比还高，中国现在也相当高了，跟其他国家比起来，20年前中国比那些都便宜，现在不一样了。
土耳其现在也是非常热门的地方，它成本虽然很高，但是它的货到欧盟免税，第二点它的棉花非常好，第三点它的交货期只有三天。土耳其的产品运到德国、英国只有三天时间，用卡车，所以客户一个季节，如果说今天这个东西卖的好，补单跟中国的话，40多天，可是他跟土耳其补单，马上15天、20天做好，三天运到店里面，还在季节里面。这个是在劳动力成本，我都以美元为单位。
我们中国贸易条件其实是一个很弹性的，有些国家贸易条件是比较麻烦的，所以各位可以参考。这是我们讲的一般船体运输，各位可以看到有些国家运输的时间非常长，比如说到欧洲，时间最长的是南亚地方和东亚地方。给各位参考一点泰国来料加工的价格，CMT价格跟中国差不多，但是它的原料成本，因为本身原料都多，靠进口的话，成本相对高很多。这是来料加工的成本价，我刚刚讲台湾到越南、柬埔寨加工，它的一个成本价。所以客户有时候需要为了价格忍受120天交货期。它首次定单生产天数，还有重复定单生产天数。刚刚从美国商务部得到的资料，2010年美国高级出口的国家份额，中国相当高，越南它的比例跟其他我刚刚提的国家大很多，其实越南很多东西是台湾厂家、韩国的厂家做的，他们的厂家将布料运到越南加工出口，所以他现在比例非常高。
我今天简短的把真正做全球供应链企业的状况跟各位介绍，中国的服装企业不要只看中国，未来你的品牌可能会走出去不一定。我跟各位举一个小例子，我最近把做内销的企业卖了，这个内销企业本身创一个自己的小品牌，在香港有店，在国内有店，我现在把这个品牌售到欧洲去了，他说你来供货，我来用你的品牌。中国未来有很多服装行业一定会茁壮成长，当你走出去的时候，你应该利用各地的资源区做生产。比如土耳其，各位觉得好远的距离，我以前有客户宁可多付20%的高价跟土耳其买，因为他快速。而且土耳其服装企业，基本上你到了他厂里面，一楼是样品室，二楼就是布料间，后面就是工厂，量大但没关系，就是这样做。所以到那边看布料以后，两个星期交货，做出口没有人可以这样做，但是土耳其前店后厂的概念，单价高，因为布已经存在仓库里了，所以成本高。它用快速反应赢得客户，这是我们平时没有想到的，风险低，有定单生产没有风险，可是土耳其把很好的布已经备在这里，它就是反应的特别快。我这里经常有客户跟我提，我现在在土耳其洽谈下单了，特别是欧洲。所以各位，如果你有一些未来在企业拓展出去时候，现在就要考虑到全球的供应链，因为未来在服装产业，中国跟很多国家签FTA情况下，免税进口情况下，为什么不能把很基本的东西，把单发到越南、孟加拉生产呢？不能很时尚的东西，很基本的东西，因为很时尚的东西要快，时间短，但是很基本的东西就要利用全球的供应链、采购链。这个跟大家分享，在华人世界做全球供应链没有几家，其他都是附属于大企业下面的采购商，很凑巧这些公司只有我讲普通话比较好，我也希望为中国的服装行业尽一点力，给大家一些意见，希望未来我们有更多探讨的机会，谢谢！
主持人：王董事长以非常专业的角度，在华人没有几家，他确实以全威公司的运作阐述了权威的观点，他能做什么，能做什么产品，服务的手段是什么，服务的内容是什么，还有服务的信息，讲了大量从市场、工资，包括贸易壁垒等等，最后很重要，他讲了一个趋势，讲到人民币。我们现在老是盯住人民币，在宁波有一家企业，已经按照一比四考虑，其实王总讲到了，一比三，最早做计划经济的时候就是这么一个观点，以后要下去。其实很多东西是我们有心理准备以后，超前思维，还有采购全世界，卖给全世界，供应链不是垂直链，是全球链的关系。
最近参考消息有一篇文章，叫做《无极化，全参与》，过去是两个超级大国，后来美国一国独大，无极不是没有极，是多极。再一个全参与，任何一个人，任何一个地区都变成产业链的一个要素，所以这个趋势真的告诉我们，作为每一个企业，如何运用好产业链，这是我们所应该思考的问题，让我们掌声再一次感谢王董事长。
鲁泰纺织股份有限公司是从棉花的育种，一直到双线品牌的市场行销，完整的纺织服装产业链，是现在全球产业最大的高档色泽面料供应商，和全球顶级品牌的供应商，让我们欢迎刘总给我们介绍他们的全产业链。
刘子斌 鲁泰纺织股份有限公司总经理
刘子斌：尊敬的各位专家、同仁们，下午好！我的发言题目是《不断完善产业链结构，努力实现企业可持续发展》。鲁泰集团是以A股、B股上市公司鲁泰纺织有限公司位母公司，下设多家控股子公司的纺织企业集团。集团是从棉花育种、棉花种植，到纺纱、漂染、织布、整理、制衣的生产，直至双线品牌市场营销的完整纺织服装产业链。集团现有员工2万余人，总资产88.4亿元，净资产61.2亿元，拥有从日本、德国、瑞士等国家引进的国际先进水平为主的2万台机器设备，是全球产量最大的高档色织面料供应商和全球顶级品牌衬衫生产商。
随着经济全球化的发展，如今国际竞争已不仅仅是企业和产品的竞争，而进入到产业链竞争的时代，谁拥有完整的产业链，谁就拥有发展的先机。纺织服装业是一个产业链非常长的企业，单靠某一个环节，某一单一产品很难实现企业的不断发展壮大。为了实现企业持续发展，鲁泰从过去单一的纺纱，不断向两头延伸。
一、对外合资吸收先进的管理理念，上市融资实现快速发展。
鲁泰公司的前身是淄博第七棉纺厂，始建于1987年。公司创业之初只是一个两万多锭的纺纱工厂，当时，中国的纺织企业产品档次低、质量差，全国大多数纺织服装企业举步维艰。面对严峻的市场环境，公司意识到只有重组的资金，吸收先进的管理理念，拥有先进的设备，引进先进的技术，生产出优质的产品，才有机会生存下去，进一步有机会取得更大的发展。于是在1988年8月，通过各方面努力，淄博第七棉纺厂与泰国泰纶纺织有限公司合资成立鲁泰纺织纺织有限公司。
通过合资，公司不仅获得足够的资金，并引进当时比较先进的管理理念，在此基础上，公司在先进管理理念的指导下，首先就将原有的国产设备，全部更新为进口设备，并在55天内完成安装，且一次试车成功。生产的纱线更是以过硬的质量，飘洋过海，远销日本，并被外商冠以“中国茅台酒”的美誉。这一年，鲁泰实现了创汇473万美元，盈利40多万美元的奇迹。
紧接着在1993年，公司成立国家原对外经贸部批准的成立的江北首家中外合资股份制度企业，发行内部职工股两千万股，完成了股份制改造。改制融资成功，为企业发展提供了持续的动力。随着管理理念的日渐成熟，发展资金日益充足，公司开始扩大生产规模，并涉足色织布、服装项目，新上喷气织机60台，新上第一条衬衣生产线。从此，公司由单一的纺织扩大到漂染、织布、整理和制衣，产品也由单一的棉纱发展到色织布、服装等，企业的生产走向了多样化。随后公司进行了高档色织面料后整理生产线扩产改造项目和液氨整理生产线的建设，使公司成为全球产量最大的高档色织面料生产基地。
1997年，公司在香港成功发行8千万B股；2000年，又在国内发行5千万A股，并在深圳上市。随着资本实力的逐步雄厚，公司先后从德国、日本、瑞士等国家引进世界先进水平的设备15000多台，同时从瑞士引进世界最先进的COM纺4万锭，解决了公司色织布生产对高档纱线的瓶颈制约，也完成了一个从单一产品，单一的纺纱小厂到全球产量最大的高档色织面料供应商和全球顶级品牌衬衫生产商的华丽转身。
二、不断完善产业链结构，持续提升资源优势。
服装是人类文明发展的见证，服装的款式设计、缝制工艺都受到面料的影响，要提高服装档次，满足人们的需求，就离不开优质的面料。而要拥有优质的面料，必须获得优质的棉花。长绒棉品质优良、纤维长、强度高是高档色织面料的优质原材料。质量控制源头最重要，新疆地区在地理位置和气侯方面得天独厚的优势，成为我国优质棉的基地。为了保证高品质面料，生产出最优质的面料，公司产业链在下游不断拓展的同时，逐步开始向上游延伸。于2002年起，鲁泰就开始在最适宜长绒棉生产的新疆地区种植长绒棉，实现了原材料的源头控制。
种子是优产的根本保证，要种出优质的棉花，就要有优质的种子。公司联合农业科研部门，进行大量的实地育种实验，经过多年努力，终于培育了多个适应当地环境的优质品种。公司通过学习美国、以色列、荷兰等农业强国的先进种植经验，投巨资成功引进滴灌技术，实现了直达棉苗根系的单株灌溉。作为目前世界上最先进的灌溉技术，滴灌技术可以有效减少土壤水分的无效蒸发，水的有效利用率极高，节约了成本，而且大大降低了病虫害的危害，为绿色产品的生产基地奠定了基础。目前公司在新疆长绒棉种植面积已达13万亩，占公司需求的一半左右。稳定的高品质原料供应，为企业控制成本，保证产品质量，抵御市场风险波动奠定了坚实的基础。目前公司生产的鲁泰高档色织面料，占公司出口总量65%以上，鲁泰高档面料也以科技含量高，工艺设计新颖，品质优良，成为世界高端色织面料的代名词。
三、大力实施科技创新，不断提升核心竞争力。
创新是一个企业生存和发展的灵魂，企业积极快速稳妥的发展，就是一个不断创新和提升的过程。面对日新月异的科学技术变革，面对日益强化的资源环境约束，加快提升自主创新能力，是中国纺织服装企业在激烈的国际竞争中获胜的重要因素。
鲁泰公司技术研发公司，成立于2000年，集生产课题攻关、品质质量控制、产品研发创新为一体的综合研发机构。目前公司拥有科研人员两千多人，其中博士7人，硕士24人，高级专家6人，来技术公司工作的国外专家14人，具有高、中职称的近一千余人。同时，根据企业需要，公司每年还会有针对性的组织人员去国外学习考察，直接学习和借鉴国外先进的经验和科学技术；
另外，公司每年选派优秀的技术员工，到各大高校深造，有效提高技术员工的知识水平和素质。2007年该中心被国家发改委、科技部等五部委认定为“国家级企业技术中心”。在这里，拥有国际先进的实验、打样及检测设备，公司一项项科技成果都是从这里走向工厂，再走向市场。
公司不断聘请国内外知名专家和设计人才，踏踏实实做实业，认认真真做纺织主业，力求打造全球高端纺织企业。公司平均每年用于技术研发的经费达销售收入5%以上。近几年公司研发600多项新技术、新产品，公司6项成果达到国家领先水平，12项超过达到国际先进水平。其中超高支纯棉面料加工关键技术及其产业化，和印染废水大通量膜处理机回用技术与产业化两个项目，获得了2009年度国家科技进步二等奖。公司新研发的“无缝衬衣生产制作技术”，“BEM-CO色织免烫面料开发”具有国际领先水平。目前公司从纺纱到成衣制作都拥有自己的专利技术，其中申报、发明及实用新型专利99项，其中发明专利38项。另外公司参与国家标准制订两项，行业标准制订三项，还承担国家科技执行计划一项，其他国家科技计划四项。
四、努力构建大质量体系，不断追求卓越管理。
执行先进的质量管理标准是获得优质产品的必要条件，公司在实施标准化管理的基础上，成功导入卓越绩效管理，持续改进公司的产品，经营质量，追求更高的质量感觉目标。“大质量”概念逐步得到推广和认同，“以客户为中心”的意识，已成为客户发展理念的核心所在。
公司积极学习借鉴国外先进管理方法，1995年通过ISO9000质量管理体系认证，又陆续通过了ISO14000环境、OHSAS18000职业健康安全、SA8000社会责任、WRAP认证等12个管理体系的认证。公司自2005年起，逐步导入GB/T19580卓越绩效管理模式，构建大质量体系，实现了公司管理的国际化、标准化和规范化。
公司在管理中，以客户为关注焦点，突出加强生产过程控制，公司生产的每一个过程，每一道工序，每一个环节都有具体详细的要求和明确的记录，不合格产品绝不允许放行，为产品的高质量提供了根本的保障。
公司执行ISO、美国AATCC、ASTM、日本GIS、英国MS等全球纺织领域权威性的标准；面料检测中心通过CNAS国家认可实验室认证，具备全面的色织面料品质检测能力，并获得阿玛尼等客户的认可；纯棉100支色织面料荣获国家出口商品免验资格。公司先后参与GB/T2660-2008《衬衫》标准等多项标准的制定和修订的工作，对推动国家相关标准发展进步做出了一定贡献。
五、逐步发展低碳经济，努力实现可持续发展。
当前，随着全球气侯的变暖，经济问题已成为各国在发展经济过程中必须直面的现实问题。哥本哈根会议以来，国内外通过碳排放、碳关税方面制订了相关的政策，这对中国发展中国家纺织服装出口可能会构成一定的限制，在这样的背景下，实施节能减排，生产低碳产品，必定成为企业未来竞争的法宝。
鲁泰这些年一直在产品出口方面，不断取得发展，与超前的国际视野是分不开的。20多年前，当先发展、后治理观念盛行的时候，鲁泰就意识到，以环境与资源为代价换取资源，不仅得不偿失，而且必将以牺牲今后的发展潜力为代价。于是鲁泰吸收国外先进企业发展经验率先在行业内投巨资兴建大型污水处理厂等环保设施。公司先后投资近2亿元，采用德国和法国先进技术，六次对污水处理系统进行配套、扩建和整修，建成一个污水处理厂，五套污水处理装置、扩建和整修。目前，污水处理厂日处理污水8万吨，不但对污水进行处理，而且承担了当地城市污水处理任务。同时，为了进一步节能减排，实现资源再利用，鲁泰回用污水处理后产生的淤泥，掺入煤中燃烧，成功实现了污泥掺烧制作烧结多孔砖，这样既实现污泥零排放，节能减排，又创造了客观的社会效益。
公司从长远角度出发，联合前端的供应商，中间的运输商以及终端的客户等全产业链，一起进行低碳经济发展模式的探索。例如公司与世界三大染料生产商之一的瑞士科莱恩国际化工公司共建了“鲁泰科莱恩纺织染整技术研究中心”，致力于新型染色工艺、环保染化料的研究开发。在开发新兴节能环保环保染化料、助剂及新型功能性面料方面起到了引领作用。最终公司通过低碳物流、低碳技术、低碳产品等一系列措施，使低碳经营发展成为一个体系，覆盖到企业生产经营的方方面面。完成了整条产业链的低碳控制，实现了全产业链的低碳竞争力，有效保证公司的可持续发展。2008年至2010年，公司逐步开展十大新兴节能降耗技术项目，节能降耗成效显著，每年可节约资金3700万元，十一五期间鲁泰共节约能耗2.8万吨煤，节水300万立方，有效降低碳排放约7.28万吨，提前超额完成了节能目标，取得了良好的经济效益和环境效益。
通过产业链的优化和组织机构的完善，公司的主导产业更加突出，资源配置更加合理，各产业运行更加灵活，公司形成了以精梳纱线、高档色织面料和高档匹染面料和高档衬衫为主导的产业集群。并成为阿玛尼等国际知名品牌高端供应商，这一切与公司完善的产业链结构密不可分。
综上所述，虽然我们在产品质量、科技创新、卓越管理，节能环保方面取得了一些成绩，但不可否认，在自主品牌建设方面，还存在很大的差距，这个问题是中国纺织服装行业普遍存在的问题。当然，我们中国出现了很多本土服装企业，但是我们也应该看到，纵观世界品牌格局，能够在美国纽约的第五大道，日本东京银座，时尚制度巴黎等世界一线品牌的聚集地，中国品牌还很难在世界上拥有一席之地，所以即使我们拥有完善的产业链，但所谓产品的最佳代言品牌方面，我们还差的很远，因此，今后我们和中国所有的纺织服装企业一样，发展的方向就是要把产品的产业链继续向最下游品牌方面延伸，与时俱进，奋力开拓，以期在不久的将来让中国的服装品牌走向世界，努力为中国由纺织服装制造大国向服装强国转型作出应有的贡献，谢谢！
主持人：刘总以我们鲁泰一个实业型的企业，介绍了他们作为一个专业化的生产公司，如何在整个产业链的概念下提升自己，从资本的充实，产业的延伸，科技的提高，质量的保证，包括最后低碳的发展，形成了一个从棉、纱、布、衣这样一个完整的产业过程。是一个很好的案例，其实在国内也不乏有这样的企业，雅戈尔最早做衬衣，也是到新疆种棉花，确实具有很成功的一种借鉴的意义，我们也希望更多的像鲁泰这样的大公司，能够在发展的同时，也带领我们小企业一起往前走。三位企业家的发言就到这里，最后我们想请中国服装协会的副会长，歌力思的董事长夏国新先生给我们做总结，大家欢迎。
夏国新 深圳歌力思服装实业有限公司董事长
夏国新：大家下午好！
在供应链管理这里，平时做的好的就是来做主题发言，做的不好的就是来总结一下。今天很高兴能有这个机会跟大家做一点总结，同时做一点自己的体会，刚才三位企业家从不同的角度，都讲了供应链管理的一些模式，我觉得咱们组委会选人、选企业选的非常独特，三个企业正好代表了三个模式，第一个伊藤忠，自己讲了自己供应链管理的整个思想，包括他在前端的介入，比方说特殊原料到了越南，如何跟当地农户建立一些新的模式，包括扶持、收购，能够控制供应链的前端，保证他们的品质，更多是谈了是在品质上的一些全供应链的管理。这个模式对一些高端的产品非常有借鉴的价值。
第二个，全威公司的王总做了一个非常非常专业的供应链管理的模式介绍。可以说王总的公司如果是一个小的行业，但在做一个大公司，做的非常专，只做供应链的外包服务，但做非常非常大的公司，为很多很多大的公司做了服务，自己也成了非常规模大的公司，等于小的专业里做出了一个大公司。在供应链管理这里，本身专业性非常强，通过王总的公司这么专业化的管理，能够为这么多大公司，包括还有沃尔玛这么大的公司都找王总做供应链产品外包，我想这就体现出供应链本身是一个专业的领域。
第三个公司鲁泰，鲁泰的刘总又是一个新的模式，从上到下通吃，从棉花开始，到新疆开始种棉花，刚才陈所长说了，从棉纱、布、服装到衣全部都做。刚才刘总介绍说这个布每年要生产两亿米，这个是非常可怕的数字，这么大一个数字，但他有一个特点，他与众不同的就是我只做衬衫面料，我只以棉花为主的原料系统。所以说他是在一个全供应链里面做了一个非常单一的产品，这又是一个新的公司。正因为鲁泰公司做的非常的专，只做了一个品种，就是衬衫面料，以棉为主的衬衫面料，所以它做的非常专，而且做的非常好，我从其他渠道了解，鲁泰纯棉高织面料在国际上也是很知名的，所以也造成了他的技术和质量品质做的非常非常好。刚才刘总的报告，我感觉用了三分之一的时间，介绍了他获得的奖项，这奖项说都说不完，就是因为确实做的很专。
我想对于歌力思公司，我们做品牌，我们跟三个公司都不一样，正好某种意义上反过来，跟鲁泰正好是反过来了，我们现在虽然是做服装，但是我们什么都做。歌迪斯是单一品牌，但是我们产品线是多元的，我们现在服装、衬衫、大衣、风衣、皮衣、裘皮，我们还做首饰，我们还做围巾，我们还做鞋，而且鞋我们都有独立的专卖店。未来我们还可能要做内衣，床上用品，总之我们的策略是在单一品牌伞的保护下，我们要做多元化的产品，在时尚产品里面，我们想通吃时尚产品。刚才刘总鲁泰通吃上下游产品，是不一样的。
对于我的公司，我想从我自身的感受，来谈谈对供应链管理的体会，对于我们这个模式，单一品牌，但是产品线是多元化的，这个就面临着新的挑战。如何我们在不同的领域，很多产品跟服装如果某种意义上，从制造跟原料来说是完全不同的，包括首饰、包这些，很多东西是不同的。我们如何保证品质？这个是一个非常非常重要的话题，如果说我们在一个不懂的领域里，我们如果自己去生产，自己去采购，然后去保证质量的话，而且是高品质质量的话，显然难度是非常非常大的，所以这是一个挑战。如何保证高品质，在一个不同的领域。
第二个挑战就是现在的消费者，消费者变化是最让我们头疼的，最难以琢磨的，他的变化非常非常快，而且现在的需求也是多样化的，那么如何能够保证准确的预测，这个本身现在是非常非常难的。对于预测如果是希望通过准确的预测来生产，这个风险是非常非常大的。所以说应该从以预测为主，转向以快速反映为主。所以第二个问题就面临着这么多的产品线，这么多的品种，我们光服装的品种，每一年我们大概就要两千个花色，如何保证这么多品种，如果加上其他的首饰、鞋、箱包全加上去，品种大量，而且生命周期只有三个月。这么多品种、这么大量，如何能够快速满足顾客，不是通过大量生产，堆积货满足顾客，那个风险太大了，我想通过运动服装的困境就可以看到存活的危害性。运动服装前两年大量的生产，造成了去年开始大量的库存、积压，变成了股价大跌，大规模生产满足顾客是不可以的，如何快速什么满足顾客变成了新的挑战。对于我们这个行业是两个挑战，一个品质如何保证，第二如何快速生产。
我们自己一个思路，我想可以谈谈个人对这个问题的一种解决思路。这个是我们当时韩教授中国供应链管理的第一人，研究供应链非常非常厉害，他也做我们供应链管理的顾问。这个模式是韩教授给我们提出来的，什么模式呢？就是从点菜模式到自助餐的模式。大家知道我们吃饭很多都是点菜，围着一桌子点菜，点了什么就吃什么，如果一个菜好吃，大家都吃，吃完了，不好吃的剩在那儿。自助餐的模式就是多放一点点出来，拿的多后面生产多，马上补上来，总之你可以吃一样的东西，源源不断，你可以一样也不吃，我不再生产，总之存货就是盘子上的东西，如何通过点菜的模式转化到自助餐的模式，这个是一个新的解决思路，针对供应链管理的。通过前期小批量的生产，然后做大量后期的生产准备，而不是把它生产出来，这个叫生延时进行设计，既能够快速的补货，同时又能够不造成大量的库存，这个就是一个从产品设计到后面整个供应链的管理，需要重新进行设计。就跟自助餐一样，如果做自助餐，显然不可能做一个周期很长很长的东西做自助餐，一定要有一些延时东西，做成半成品房在那儿，吃的时候随时一烫一煮就可以吃了，这个模式是这个行业新的解决思路。
那么如何能够从点菜转移到自助餐的模式？根本回到了今天我们非常重要的话题，就是供应链的整个管理。一个公司如果真正能够做到自助餐管理模式，我觉得它必须进行整个供应商、供应链从上到下的整合，这个整合不是全变成自己做，更重要是跟供应商建立一个战略合作关系，要有一个全球的视野。哪个公司、哪个供应商在这里质量做的最好，同时速度比较快，跟他建立一个战略合作伙伴的关系，他可以帮着一起储备原料。通过时间的锁定，还有供应量的承诺，双方建立相互之间的准备，这是双向的合作，不能让别人全准备好，但是你自己没有成功，积压风险全部转移到别人，那不行，风险共担，因为是利益共享的，所以如何能够大家变成风险共担，建立一个新的战略合作关系。
王总给我非常有启发的就是，我们必须要有全球化视野，可能我们平时大部分在国内企业转悠，忽略了很多外部的资源，通过王总的介绍，孟加拉国平均公司80美金，这个是平均工资，低的刚才说很低，这个就变成了新的思路，如果某些产品确实需要一些成本的竞争的话，可能走出去已经变成我们一个新的选择。原来是什么呢？全球的企业都来到中国，只要来到中国就是最便宜的，现在我们可能也要走出去了，因为我们的成本在迅速上升，我们也得有一个全球思维，再看看哪里比我们便宜。如果孟加拉来看，他是我们四分之一的人工成本，这也是相当大的数字，所以说我觉得应该有一个全球化的视野。
刚才说要解决快速反应这个问题，还有品质多元化的问题，刚才说跟供应商建立战略伙伴关系，我们要把供应商当做一种资源来看待。在王总这里，他在介绍他跟供应商之间的关系，包括他跟他自己合作的生产商的关系，那些都是资源，比如说一个价格过来，他可以通过网络系统，全球的供应商给他报价，而且一些品牌的公司到了权威公司，他可以大量的信息，通过供应商这个系统，他可以获得大量的信息回来，比方说别的企业都在做什么，现在世界各国都在做，对设计带来很多的灵感。所以说把供应商当做资源，这个资源应该是包括三个方面，一个是信息资源，第二个品质控制的源泉，因为它很专业，它就做这个东西，比方说做衬衫面料就要鲁泰，品质一点不担心，因为变成它是品质的保证。第三个就是它是一个能够让你快速反应的根本东西，所以这三个方面都是做服装品牌非常非常重要的资源，信息资源、品质的控制，还有快速反应，只有通过供应商的合作，才能实现出来。
今天很高兴，通过三位分享，通过三种模式都带来了非常大的成功，让我们感受每个企业有不同的战略，用不同供应链的管理，带来了不同产业模式，也带来非常大的竞争。
最后我想用百丽总裁发言时讲的一个问题，他说百丽核心竞争力不在于产品，百丽核心竞争力就在于供应链，百丽卖的非常好，销售量非常非常大，源自于它的畅销产品能够源源不断供应，这个竞争力已经变成新的竞争力。原来我们都在谈产品设计产业化，十年下来走到今天，再到百货公司看一看的话，实际上把商标摘掉以后，产品差异化越来越小了，大家互相的学习，款式也学习，变成产品的差异化不是越来越大了，是越来越小了，反而变成新的竞争力应该来源于新的供应链，供应链任何能够快速是新的竞争力，ZARA快速成功就是在这里，速度上去了，同样是新的价值。
最后通过供应商管理力量这么一个中国服装大会的机会，大家分享，我也希望中国的服装企业能够不断的学习，在未来竞争中多一个筹码，谢谢大家！
主持人：谢谢夏总，他不仅对前面三位专家的发言进行了很好的总结，而结合自己的企业谈了他的想法，从一定角度讲，今天是三加一，四个模式。而且夏总他的运行模式，我想到了有一次和一个人做生意对话，怎么赚钱，把一种东西卖给全世界，还有一种方法把全世界的东西卖给一种人。比如说现在东北大米遍布全中国，一斤东北大米卖到60元钱，有机大米，全中国人民不管南方、北方都吃大米，它就是把大米甚至出国。夏总其实已经从服装、皮带、鞋子、首饰等等，他其实是在制造女人生活，而且是有年龄限制的，也是一种很好的模式。
今天下午四位专家，他们的阐述，他们的演讲，更加证实了我们的主题“整合的力量”，一定要把中国的服装产业供应链，协同方略做好很重要。我想自己讲三点体会，第一句话叫对产业链、供应链必须多元视角，没有固定模式，因为很多产业链既有产品实体供应链，有物流、资本、文化，包括全球化，是多元视角。为什么这样看？现在我们思维很容易固化，我前两天看了一本书讲城市空间建设，他用人的身体比喻城市的发展，讲古罗马时期大家喜欢辩论、喜欢听、喜欢看，他以辩论会堂为核心的城市建设。到后来宗教改革到心脏了，是以教堂为核心。再后来发展工业化之后，是肢体发达、血管静脉发达了，交通很畅通了，就把这个和建筑结合起来也是一种视角，所以我们对工业链的研究必须是多元、多视角，才不会禁锢自己。
第二个，一定要专业合作，今天四位专家讲的，你拿回去完全的模仿行不通的，为什么？企业有大有小，产业有广有专，还有是跨界合作。我感觉到专业的分工、专业的合作，大小企业、横纵企业，都要按照自己的核心能力来做。
第三句也就是必须产业协同，今天我们比较多讲的还是从一个企业角度思考这个问题。会议前，我和大鹏会长讲了，我们停留在产品交易方面，最多的是ABC，能够到三个环节算了不起了。但是我们在产业链的条件下面，必须从产品的合作，要走向产业的合作、产能的合作，也就是明年能不能设计一个我们在大会的同时，搞一个产业链的洽谈ABCDEFG，很简单，一片土地出来，我来贷款，我来设计，我来专业化运行，一块土地六七个单位可以运作。协会要做好协同服务，但是还有一个政府的产业导向问题，企业是主体，但是没有一个国家的发展要离开政府，产业导向、产业政府，还有许许多多的产业平台都需要我们做。刚才我看了一条微博，说记者们很辛苦，参加了我们中国服装大会，还有上海服装周、北京服装周，这都是各地的政府为我们搭建的各种平台，所以我想我们的力量在于我们的协同，在于多元的视角，产业的服务和政府的环境。
今天我们的讨论到此结束，明天的会议也请大家继续参加，再一次谢谢各位专家和大家的出席，再见！(本文未经整理)