海南京东路328号一栋6层高的小楼，日前被雅戈尔公司以1.5亿元人民币买下，这里将成为雅戈尔新的全国旗舰店所在地。

装饰豪华的新旗舰店总营业面积约为1300平方米，主售高档衬衫和西服，与外滩上其他国际顶尖服装品牌专卖店比邻，成了雅戈尔新的梦想的开始。“这代表我们创国际品牌的决心”，雅戈尔董事长李如成说。

巨资设立新的全国旗舰店，标志着在“自主经营替代品牌特许”的终端策略之下，雅戈尔对渠道的强力整合已经进展到了最关键阶段。

瘦身重组

自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔在1995年成立雅戈尔服饰有限公司，以此公司为平台，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。

上海旗舰店开张之后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。

“雅戈尔花了5~6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”李如成之弟、雅戈尔副董事长李如刚说。

这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，雅戈尔坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端。瘦身以后，雅戈尔仅在江苏和浙江这两个区域保留了县级市场的零售终端。而在华北、东北，零售终端最远只放到地级市。

“前几年，大家都在喊‘进军农村市场’，结果我们把店开到了县城，甚至进了村镇”，李如刚说，“但是后来发现，即使农村是个广大的市场，也不需要将产品拿到农村去卖，核心市场永远都是在城市”，过低的终端反而损伤了雅戈尔的品牌形象。

为了配合渠道的改革，李如刚也对负责市场营销的雅戈尔服饰公司进行了针对管理体系的调整。

据透露，原本“总公司-地区市场主管-地区分公司”的三级管理体系，压缩为两级，雅戈尔成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。

人员也跟着体系进行了调整。“凡是不合格的地区主管，去做分公司负责人；分公司负责人去做业务员，业务员去看仓库……这没什么抹不下面子的。”李如刚说，“为了能够及时发现各个地区的问题，还要将地区的负责人进行大规模的互调。”

雅戈尔副董事长李如刚主导了公司的渠道整合工作

在李如刚看来，经过数年迅速扩张阶段的粗放式经营之后，转而对管理进行精耕细作是必然的。

到目前为止，大幅度的渠道整合瘦身确实给业绩带来了不错的效果。平安证券的分析指出，通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，并积极推进渠道和终端的数字化进程，使内销市场得到明显的稳定和回升。在2005年第三季度，雅戈尔服装内销收入同比增长5%～8%。2005年7～9月，它的服装业务收入达到了7.4亿元，较上年同期增长38.39%，净利润5500万元，较上年同期增长110.66%，雅戈尔的股价也开始反弹。